Конференции

 
 

тут

Тема: тут

12.12.2006 Андрей Деркач пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Дмитрий, попробуйте посмотреть книгу Майкл Л.Джордис \"Бережливое производство + 6 сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства\". Там есть разделы, описывающие связь БП с акционерной стоимостью. Несколько месяцев назад (где-то в сентябре) я такую купил в книжном магазине на Соколе.

12.12.2006 Дмитрий Жигалов пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Спасибо за информацию. Попробую найти и сравню со своим подходом.

16.12.2006 Дмитрий Жигалов пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Добыл я эту книгу. Насколько я понял, вы совсем не \"поток ценностей\" понимали под \"вытягиванием\", а \"горящую платформу\" - масштабную проблему, вызов, которую нужно \"вытягивать\". Если с этих позиций рассматривать, то вызова, например, для ОАК я вижу два:
1 сектор. CAD-CAE-CAM-PDM+документация, где в основе должен лежат обмен данными в формате XML.
2 сектор. Маркетинг, где важно создать СИСТЕМУ проблемных и нормативных исследований по всему спектру вопросов. Потому что когда я общался с одним, ныне покойным, академиком из Академии космонавтики, то он мне привел свою беседу с представителем из Боинга. Они обсуждали вопросы стратегического развития аэро-космической отрасли и представитель поинтересовался, кто у нас этим занимается. Академик ответил, что он сам этим занимается по личной инициативе. Тогда представитель Боинга иронически заметил, что у него на этой теме 80 человек сидит...

Что касается связей между потоком ценностей и акционерной стоимостью, то многочисленные финансовые показатели нам не подойдут для оценки ситуации, потому что фондовый рынок у нас недоразвит. Проще будет выделить внутренние и внешние ценности, на которые и ориентироваться.

Пусть внутренние ценности у нас будут:
- удовлетворенность клиента
- размер выручки
- количество клиентов
- объем оказанных услуг
- количество проданных изделий
- успешные проекты
- новые изделия\\услуги
- себестоимость
- точка безубыточности
- объемы рынка
- насыщенность рынка
- маржа

а внешние ценности:
- цена акции
- размер прибыли (дивидендов)



стоит отметить, что для адекватного анализа здесь нужно развитое бюджетирование и проектное финансирование.



После тщательного анализа можно будет сформировать, например, такой \"поток ценностей\":
большая удовлетворенность клиентов -> рост выручки -> рост курса акций ОАК
Таково мое представление об этом. Просьба уточнить, правильно ли я понял Ваш термин \"вытягивание\"?

25.12.2006 Андрей Деркач пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Прошу прощения, Дмитрий, что задержал с ответом. В конце года сложно со временем.
Когда я упоминал \"вытягивание\", это было в связи со сравнением подхода \"бережливого производства \" (БП) с нашим НОТом, в котором, если я правильно помню эту науку по курсу МАИ, лежит все же повышение производительности труда на отдельном рабочем месте, в отдельном подразделении предприятия. Но при этом движение продукта происходит снизу вверх путем \"выталкивания\" партий заготовок, деталей, агрегатов и т.д. (это уже из курса \"Организации производства\").В результате - сверхнормативные (и вообще, все \"сверх\") запасы, затраты на омертвленную незавершенку (в СССР кредиты были практически бесплатные, а с 90-х очень даже платные), склады заделов и т.д. Ведь не секрет, что до сих пор \"доедаются\" заделы, созданные по этой технологии в начале 90-х годов. Все это, как я понимаю, существенно бьет по себестоимости продукции, длительности производственного цикла, что в итоге негативно сказывается на акционерной стоимости компании. Поэтому подход к организации производства важен для формирования стоимости завода.
Сторонники \"западных\" подходов (близких нашему НОТ) стараются всякими мерами, в т.ч. с использованием ЭВМ-изации производства снизить потери и издежки, но добиваются локальных улучшений при очень больших затратах. Их сильно сдерживают профсоюзы, которые против радикальных пересмотров нормативов, сокращений, повышения расценок. Поэтому методы БП на \"западе\" плохо прививаются. У нас профсоюзы в промышленности пока ничто. Есть шанс использовать удобный момент. Потом, у нас все же больше \"восточная\" ментальность в отношениях в коллективе.
Что касается \"горящей платформы\", то это термин для описания такой ситуации производства, когда \"отступать некуда\" - позади полный \"стабилизец\". Это очень похоже на ситуацию в гражданском самолетостроении в ОАК. Если руководство ОАК будет исходить из такого осознания положения, то - я уверен! - может заставить \"красных директоров\" стать бизнесменами (а кто \"упертый\" - заменить). Но делать это нужно не от случая к случаю, не \"компанейщиной\", а постоянно и целеустремленно. Для этого, как мне кажется, можно сверху через ОАК ввести соответствующих людей в советы директоров заводов. Главная задача - за что платить им немалые деньги - добиваться от менеджмента завода внедрения БП. Кроме того, не поскупиться и нанять хороших \"тренеров\" и консультантов. М.б. не японцев (все же понять друг друга будет трудно), а европейцев, м.б. даже россиян, кто имеет опыт в России. В конце концов - сманить за хорошие деньги. Еще - обучить, м.б. даже за границей, группы заводских специалистов и т.д. На ВАСО сделали самые первые шаги, послали группу специалистов среднего звена на ГАЗ. И у людей \"загорелись глаза\". Я беседовал с одним относительно молодым нач.цеха (из этой группы), который уже ищет у себя резервы. Главное толкнуть процесс и превратить его в непрерывный.
Что касается маркетинга, то тут у нас действительно слабо. Основных причин, как я вижу, две:отсутствие необходимости в советское время (была плановая экономика, распределение) и ограниченные ресурсы на эти нужды сейчас. Нет больших объемов продаж - нет и денег на содержание штатов маркетологов. Их еще к тому же надо обучить, воспитать, да еще, чтобы после этого не сбежали (см.ситуацию с кадрами конструкторов, перешедших из московских ОКБ к Боингу и Эрбасу). Пока бедные - вынуждены пользоваться исследованиями более богатых конкурентов. А также разными иными \"ходами\" и \"связями\", в т.ч. через работающие за рубежом \"органы\". Благодаря этому хоть что-то продаем по миру. Разбогатеем - будет и у нас своя маркетинговая служба в ОАК в достаточном количестве.
С конечной частью Вашего послания согласен полностью Только между ростом выручки и стоимостью акций ОАК все же поставил бы \"чистую прибыль\". А то может получиться (боюсь будет иметь место с RRJ и Ил-76), что выручка будет и м.б. большая, но без прибыли (с дотациями). Откуда тогда рост стоимости акций?
А вот чтобы создать прибыль необходимо минимизировать затраты по всему производственному циклу, т.е. оптимизировать \"поток создания ценности\" на предприятии.

26.12.2006 Дмитрий Жигалов пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Насколько я понимаю, нам с Вами нужно более четко определиться с терминологией. Насколько я понимаю БП, в его основе лежит японский принцип 5S - seri («сортировать»), seiton («ставить на место»), seisi («сиять»), seiketsu («стандартизовать»), shitsuke («поддерживать»), то есть тот самый элементарный порядок на рабочем месте. Эти 5S часто перевирают на наш лад с очень частой заменой \"поддерживать порядок\" на \"улучшать всё и вся\".
Другая часть состоит в том, чтобы работать не на склад, а по принципу так называемого \"контрактного производства\" - на заказ - главный фактор \"вытягивания\": есть заказ, есть и производство (на эту тему очень хорошо применим процессный подход и сетевые графики), но здесь выступают на первый план отношения с поставщиками. А у нас здесь часто элементарный входной контроль не налажен как следует, не говоря уже о грамотных расчетах себестоимости в условиях постоянно изменяющихся цен и \"партийности\" поставки. Про элементную базу (электронную) умолчим.
Такой подход, насколько я понимаю, требует быстрой переналадки оборудования с возможностью производства множества мелких партий от десятков до тысяч штук. Таким образом, должна достигаться оптимальная загрузка оборудования при минимальных затратах на переналадку и потери от простоя. Это связано с развитием переналаживаемых технологических линий с применением АСУТП. Что касается нормативов, то они, насколько я понимаю, задаются оборудованием. Если оборудование 40-х годов, то тогда никакой производительности быть не может по определению. Проблема с профсоюзами в том, что там очень много \"авторитетов\", которые просто мутят воду, вместо того, чтобы работать. Если сделать ставку на реальных, а не дутых профессионалов, то профсоюзы будут как шёлковые. Тогда и производительность будет.

По маркетингу: Билл Гейтс, по-моему, свои миллиарды сделал именно за счет маркетинга, потому что обычно разработчиков он просто скупал. Экономия на маркетинге то же самое, что экономия на пище - протянем недолго.

Что касается цепочки, то я бы настоял на своём (уточнив, что рост выручки = рост заказов), потому что иначе должна быть другая цепочка:
минимизация потерь, сокращение издержек (за счет тех. перевооружения, оптимизации управления) -> увеличение прибыли -> рост курса акций ОАК

26.12.2006 Андрей Деркач пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Принцип 5S - один из элементов БП. Как и то, что Вы называете \"контрактным производством\". Работа на заказ - это основа БП. Причем \"заказ\" продвигается от покупателя по производственной цепочке изготовления продукта \"сверху вниз\". На эту линию создания \"потока ценности\" \"нанизываются\" остальные , я бы их назвал, технологические приемы. К ним же относится \"точно во время\", \"канбан\" и т.д. Полностью согласен, что у нас \"конь не валялся\", особенно во взаимоотношениях с поставщиками. Но сдвиги уже есть: сам видел на ГАЗе. В авиастроении - надо выстраивать. Здесь сложности с наличием хотя бы двух поставщиков. Сильно развит монополизм. Понимаю, что работы непочатый край. Но другого пути нет.
По маркетингу: повторюсь, станем богатеть - будем развивать. Пока \"по одежке протягиваем ножки\". Согласитесь, что даже простой опрос (анкетирование) нескольких сотен ведущих авиаперевозчиков мира очень не дешевая процедура, да и специалистов надо гнать по всему миру - тоже дорого. На первых порах без уже существующих специализированных иностранных фирм не обойтись. Полагаю, что именно поэтому ГСС привлек Боинга в качестве консультанта по маркетингу RRJ и платит ему за это.
В отношении цепочки: мне больше нравится последняя. Обратите внимание, например, на ВАСО: несколько лет идет рост объемов, но производство убыточно (дотирует ИФК). Вот и нет роста стоимости завода. Причем все знают, что только на программе Ил-96-х сделать завод прибыльным не получится. Нужна еще одна полновесная программа. Мне больше нравится Ан-148. На двух программах у завода есть шанс выйти по прибыли в плюс года за 3-4. Имея такую программу производства на длительную перспективу(ее, как мне кажется, ОАК утвердил), можно оценить прибыльность и, как следствие, рост цены акций. Конечно, при существенном росте производительности труда (на порядок) и обновлении основных фондов (опять же с наращиванием фондовооруженности). На старом оборудовании далеко не уедешь. С Вами согласен полностью. Но и перегибать с \"выбрасыванием\" старого оборудования тоже не стал бы. В литературе по БП есть много примеров, когда на старом оборудовании достигали определенного прогресса и даже вынуждены были отказаться от универсальных \"монстров\". Все должно быть разумно. Недавно прочел, что Боинг смоделировал на компьютере весь производственный процесс изготовления Б787. Вот это - класс! Слюнки текут. Но, пока, думаю, для нас это дорого. Надо сначала разбогатеть на том, что есть...

Ответить в тему:



Авиапорт.Конференции

Агентство «АвиаПорт» является разработчиком программного обеспечения, позволяющего зарегистрированным пользователям сайта общаться друг с другом. Все сообщения отражают собственное мнение их авторов, и агентство не несет ответственность за достоверность и законность информации, публикуемой пользователями на страницах раздела.