Основоположник теории конкуренции из Гарвардской школы бизнеса Альфред Чандлер как-то изрек фразу, ставшую крылатой для большинства западных компаний: "Стратегия определяет структуру, а не наоборот". На кафедрах менеджмента многих образовательных учреждений преподают теорию организации и, по сравнению с другими предметами, внимания ей уделяется больше. Но там, где она преподается, ее участь подобна синице в руке, которая никак не вырвется на российские организационные просторы. О теории организации пишут авторитетные профессора, посвящая этой теме многостраничные фолианты, которые штудируют студенты перед сдачей экзамена по этой дисциплине, но ее необходимость и важность они начинают понимать, работая на производстве, уже после окончания ВУЗа.

За время, прошедшие после развала СССР, на предприятиях и в организациях демократической России получила широкое распространение практика "босс-команд". Причем эта тенденция характерна как для полностью или частично государственных предприятий, а таковых в стране насчитывается около 400 тысяч, так и для полностью частных. Заключается она в замене старого руководства новым, в основном не имеющего профильного образования и опыта работы, но с амбициями "эффективного менеджера". Прежние управленческие кадры либо увольняются, либо переводятся на низшие должности, а на их места новый босс набирает членов уже своей команды, преданной ему, что называется "душой и телом". Единственные, кто в наше смутное время может сохранить свои рабочие места, - это старые технико-технологические кадры (или, говоря революционным языком начала прошлого века, - "спецы"), без которых производство просто развалится (станет "на дыбы").

Об этой печальной и порочной практике россияне чуть ли не каждый день слышат в СМИ, с ней уже смирились и даже привычно называют "отсутствием социального лифта". Четырехкратный олимпийский чемпион, экс-глава Союза биатлонистов России Александр Тихонов называет это "синдромом Сердюкова", т.е. когда на ключевые посты сажают своих теток или знакомых ребят. Если в советские времена карьера зарабатывалась своим трудом и знаниями, и начиналась с первой ступеньки рабочей лестницы (института, профессионально-технического училища или первой рабочей специальности), а человек сам поднимался по ней наверх всю жизнь, то сейчас можно без труда заскочить в скоростной лифт и за считанные минуты или даже секунды оказаться на самом верху профессионального олимпа.

Но вернемся к основной теме статьи, и проанализируем организационные структуры на примере ведущих авиационных предприятий Европы, Азии, Америки и России, имея целью разработку универсальной организационной модели для предприятий гражданской авиации России, которая сейчас может насчитывать десятки структурных подразделений и до десятка и более заместителей генерального директора, не говоря уже о советниках, помощниках и консультантах. Об актуальности выбранной темы говорит эффективная система управления западными предприятиями гражданской авиации, в том числе глобальными альянсами авиакомпаний, и недавнее вступление России - 23 августа 2012 года - в члены ВТО. В условиях открытости границ для движения товаров, услуг и людских ресурсов, и недопустимости какой-либо дискриминации в отношении прихода на внутренний рынок мощных и давно консолидированных иностранных компаний неизбежно встанет проблема конкурентоспособности отечественной системы менеджмента предприятий. Возможно, это заставит транспортных руководителей обратить свой взор на проверенную на практике старую научную школу управления, а не на зарубежные консалтинговые фирмы, поглощающие немалые гонорары.

Современной науке известны четыре модели корпоративных культур (латинское cultura возникло в Древнем Риме, означало возделывание растения, совокупность всех приемов для обработки почвы, посева, ухода за растениями и пр.), представленные в Таблице 1.

Таблица 1. Модели корпоративных культур

Модели корпоративных культур	Патриархальная (общинная)	Предпринимательская	Бюрократическая	Партнерская
Откуда родом	Из Восточной Азии	Из США	Из Центральной Европы	Из Северной Европы
Характерные черты	Жизнь коллектива выстраивается как жизнь большой семьи. Есть общие ценности и правила, они соблюдаются по умолчанию. Есть харизматичный лидер, которого все искренне любят. Культивируется чувство стыда за проступки. Нельзя выносить сор из избы. Действует система пожизненного найма. Карьера запланирована на всю жизнь, своего поста надо дожидаться и не лезть "поперек батьки в пекло". Ключевое значение имеет стаж пребывания в компании.	Англосаксонская, протестантская культура. Поощряются индивидуализм, конкуренция, нацеленность на результат любой ценой. Кто больше принес денег, тот и главный. Победителей здесь не судят, понятия карьерной очереди нет. Действует схема выживания сильнейших, идея естественного отбора.	Технологии доминируют над человеком. Ориентация не на индивидуальное творчество, а на проверенные схемы. Люди рассматриваются как винтики. Лучшим считается тот, кто избавился от своей индивидуальности. Действует правило: я начальник, ты дурак. Большое внимание уделяется символизму, идеологии - компания придумывает себе миссию, гимн и т.д.	Бизнес рассматривается как совместное творчество, искусство. Действует принцип: все вместе мы станем универсальными профессионалами и сохраним общее дело. Атмосфера дружелюбия и всеобщей причастности к процессу. Карнавальность, динамика жизни, взаимозаменяемость. Каждый участвует в нескольких проектах.
Как принимают на работу	Принюхиваются, смотрят, из какой вы "семьи". Именно отсюда пошла идея рекомендации при приеме на работу.	Оценивают по деловым качествам, хватке. Смотрят, в каком проекте и каким образом вам удалось заработать много денег.	Способности людей тоже определяются технологиями. Каждое рабочее место соответствует какой-то функции. Значит, можно разработать тестовую процедуру - по ней и определяют способности испытуемого.	Имеют значение рекомендации специалистов. Важно, в какие профессиональные сети вы включены, каковы ваши репутация и имя в определенной среде.

Как видно из таблицы, российскую модель нельзя отождествлять ни с одной из рассмотренных, может быть, за исключением некоторых, не самых лучших характеристик. А ведь от того, насколько эта модель удовлетворяет требованиям быстро меняющегося мира (социального и экономического) зависит достижение целевых показателей не только на микроэкономическом (эффективность организации, предприятия, фирмы), но и на макроэкономическом уровне (ВПП страны, курс национальной валюты, уровень инфляции, безработицы, промышленный рост, конкурентоспособность страны, объем золотовалютных резервов, условия ведения бизнеса и др.).

Некоторые характерные особенности российской и советской моделей организационной культуры проанализированы в Таблице 2.

Таблица 2. Характерные особенности советской и российской моделей организационной культуры

Советская модель (прошлое)	Российская модель (настоящее)
Ориентация на коллективный труд с выделением передовиков (звания, поощрения, пропаганда)	Акцент на личностные качества, самореализацию
Цель - выполнение (перевыполнение) плановых заданий (без учета объективно сложившейся ситуации, нужд и потребностей населения страны)	Цель - достижение прибыли, целевых показателей
Состязательность в форме социалистического соревнования	Соперничество, подталкивающее к овладению новыми технологиями, с целью обойти конкурентов. Обостряющее конкуренцию, создающее почву для межличностных конфликтов
Продвижение по карьерной лестнице благодаря профессиональным знаниям, навыкам, опыту, достижениям, образованию, при обязательном членстве в КПСС и демонстрации лояльности к ней	Карьера зависит, за редким исключением, от степени родства/знакомства/личной преданности топ-менеджерам, государственные интересы игнорируются или, что еще хуже, используются для личного обогащения
Преобладание линейной и функциональной организационной структуры	Преобладание функциональной и дивизиональной организационной структуры
Командно-бюрократическая централизованная система управления	Децентрализованная система управления, ориентированная на исполнение воли топ-менеджмента
Идеологическая надстройка давила на экономический базис	Идеологическая надстройка заменена на корпоративные ценности и атрибутику
Ростки нового с трудом пробивались сквозь дебри партийно-бюрократического госаппарата	Инициатором нововведений выступает, в основном, топ-менеджмент
Многоступенчатая (лестничная) карьера	Лифтовой карьеризм
Подчиненные могли влиять на принятие управленческих решений	Подчиненные могут выражать свое мнение, но не влиять на принятие управленческих решений
Развитое движение рационализаторов и изобретателей	Преобладание централизованных инноваций. Ориентация на заимствование зарубежных достижений
Широкое распространение и поддержка рабочих династий, высокий статус профессионала в отраслях народного хозяйства	Замена понятия коллектив на персонал, акцент на индивидуализм

Особенностью управления предприятиями гражданской авиации и регулирования отрасли авиаперевозок нашей страны является уже ставшая традиционной неэффективность, вызванная отсутствием (за редким исключением) в высшем и среднем управленческом звеньях в достаточном количестве высокопрофессиональных и авторитетных кадров. Например, руководителей высшего ранга, каким был министр, дважды Герой социалистического труда, заслуженный пилот СССР, главный маршал авиации Борис Павлович Бугаев, успешно руководивший гражданской авиацией страны с 1970 по 1987 годы, сейчас осталось мало, а ведь при нем Советский союз стал членом ИКАО. К этим немногим профессионалам авиации по праву можно причислить нашу современницу Ольгу Александровну Плешакову (род. 07.12.1966г.), генерального директора первой в стране частной авиакомпании, занявшей по итогам 2012 года 2-е место по объему пассажирских перевозок (10,3 млн) и 1-е место по занятости пассажирских кресел (82,5%) в первой пятерке ведущих перевозчиков России. Она окончила Московский авиационный институт, обладает научной степенью кандидата технических наук. Трудовую карьеру начала в авиакомпании "Трансаэро" в 1992 г. в должности старшего эксперта отдела технологий и, пройдя все ступени профессионального роста, 21 мая 2001 г. заняла пост генерального директора. Член президиума ТПП РФ, заслуженный работник транспорта РФ, входит в состав первой сотни резерва управленческих кадров под патронатом Президента РФ. Согласно рейтингу американского журнала Fortune, в 2012 году Ольга Плешакова вошла в список 50 самых влиятельных деловых женщин мира, став единственной представительницей российского бизнеса в этом списке.

По экспертным оценкам, сегодня около 80% топ-менеджеров никакого отношения к гражданской авиации не имеют, примерно половина выпускников отраслевых ВУЗов по их окончании не работают по полученной (часто за плату) специальности и квалификации. Несмотря на то, что по количеству студентов на 1000 человек населения Россия (65 студентов) уступает лишь Республике Корея (69), Казахстану (68) и США (67), но вот по эффективности расходования бюджетных средств на образование - далеко позади: 50% россиян работают не по полученной специальности, а затраты на тех, кто после получения образования избрал другую профессию, только в госВУЗах превышают 1 трлн руб. По прогнозу Минэкономразвития, численность обучающихся в ВУЗах сократится с 6,3 млн человек в 2012 г. до 5,5 млн человек в 2015 г. Не по этой ли, в том числе причине не снижается скорбный процент авиакатастроф из-за человеческого фактора?

Не в этом ли и корни перманентного системного кризиса, о чем свидетельствуют следующие "достижения" гражданской авиации последних двух десятилетий реформ:

• печальное лидерство по числу авиакатастроф;
• отсутствие единого органа управления гражданской авиацией;
• провал низкобюджетной модели перевозок;
• низкая авиаподвижность населения;
• штучный выпуск отечественных самолетов;
• нехватка пилотов;
• контрафактные запчасти;
• внедрение современных авиационных технологий с многолетней задержкой;
• высокие цены на авиаГСМ и билеты;
• монополизм поставщиков услуг;
• вмешательство высших лиц государства для наведения порядка в отрасли;
• масса бесконечных поправок в отраслевые нормативно-законодательные акты;
• незнание государством собственников некоторых столичных аэропортов и др.

Главная же причина, на наш взгляд, скрыта именно в многослойности звеньев управления (которые зачастую заняты дублированием функций), из-за чего страдает оперативность принятия решений, так как в этом случае требуется долгое и разное согласование с дублирующими друг друга управляющими слоями, за которыми размывается ответственность и скрывается некомпетентность. Особенно это характерно для столичного региона, где сконцентрировано большинство фирм, организаций, учреждений, ведомств, ФГУПов, госкорпораций с огромными финансовыми потоками, управленцы которых после отставки (или выхода на пенсию) перекочевывают из своего ведомства в высокое кресло компании и наоборот - это бюрократический водоворот, которому недавно было позволено высочайшей волей кружить в нем до 70 лет.

Тенденцией последних лет и, видимо, недалекого будущего стал переход от узкой специализации к интеграции в управленческой деятельности, изменения в ее содержании и характере, стиле управления. Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Повышение специализации работы требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и административных подразделений. В результате чрезмерной специализации число уровней управления постоянно возрастает, каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности - это тупиковый путь. К этому еще нужно прибавить психологический фактор: боязнь начальников за ошибочную резолюцию на проекте решения, стремление переложить бремя ответственности на плечи другого руководителя или ждать сначала его согласования, или получить дополнительную визу, а уж потом только задуматься самому. Правда, работодатели, ссылаясь на подобную практику в западных компаниях, и здесь нашли выход в виде страхования ответственности топ-менеджмента за ошибочные управленческие решения на сумму, исчисляемую сотнями миллионов рублей, изымаемых из кармана простых работников. А ведь в организациях будущего курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности, стиль руководства меняется с авторитарного на координационный, демократичный, который позволяет руководителю формировать вокруг себя группу единомышленников. Усилению этой тенденции может служить владение акциями предприятия всеми его работниками, которые мотивированно заинтересованы в более производительном труде. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных, или вертикально-структурированных, должны превращаться в плоские (горизонтально-структурированные), с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями и широкой зоной контроля, с ориентацией на двустороннюю связь с потребителем и социальной ответственностью перед обществом.

Коммерческая авиация - это самый сложный вид предпринимательства, требующий мгновенной оценки обстановки и оперативного принятия решений, в котором даже для учета влияния 2-3 изменившихся рыночных параметров необходим анализ более 800 показателей и использование около 50 различных рыночных моделей, тогда как в реальной практике хозяйствования в течение 1 часа могут изменяться до 200 показателей одновременно. Даже в образовании сегодня появилась проблема - знания устаревают уже с момента передачи их в аудитории, и чтобы специалисту быть конкурентоспособным на рынке труда, нужно обладать территориальной мобильностью, профессиональной универсальностью, на протяжении трудовой деятельности не только получать разностороннее образование и дополнительные знания, но применять и распространять их на практике (не ограничиваясь основной специализацией или только должностной инструкцией, но охватывая и смежные сферы деятельности). А если к фактору быстротечности устаревания знаний прибавить коррупцию в научной среде, которая из Министерства обороны уже перекочевала в Министерство образования и науки (или наоборот), поразив кузницу научных кадров страны - Высшую аттестационную комиссию, продававшую, как на базаре горячие пирожки - ученые степени и звания, то в памяти невольно возникает картина Ф.П. Решетникова "Опять двойка" (1952).

Но, как исправить двойку? Какую же модель организационной культуры можно сконструировать для отечественных предприятий гражданской авиации с учетом анализа существующих моделей и передовых мировых практик? Ее каркасом могли бы стать корпоративные ценности, представленные в Таблице 3.

Таблица 3. Модель организационной культуры предприятия гражданской авиации

Российская модель (будущее)
Обратная связь с клиентами
Цель - через развитие сотрудников к развитому обществу
Через состязательность знаний, навыков и опыта - к выработке правильного решения
Самообразование на протяжении трудовой деятельности - ступени профессионального роста
Демократический стиль управления
Предвидение и лидерство
Профильное образование - фундамент карьеры
Поддержка децентрализованных инноваций, универсального профессионализма - ключи к раскрытию человеческого капитала
Целевые смежные группы - инструмент поиска вариантов решения текущих и предотвращения будущих проблем
Рабочая связь с образовательными и научными учреждениями
Корпоративная культура - во внутренних и внешних коммуникациях
Социальная ответственность перед работниками и обществом
Здоровый образ жизни - залог личного благополучия и процветания предприятия
Охрана труда и окружающей среды - безопасные условия работы и жизни
Уважение многонациональной и религиозной культуры
Благотворительность

Требования к организации будущего:

1. Ориентация на предвидение. Предвидение должно служить общей базой для принятия решений на всех уровнях управления и производства;
2. Интеграция и перекрещивание функций. Форма организации будет иметь форму матрицы, поскольку любое важное решение будет приниматься на основе интеграции и координации целого ряда функций;
3. Глобализация. Условия конкуренции и внешней среды должны учитываться компанией в ее глобальной стратегии по созданию добавленной стоимости в каждой стране;
4. Распространение информационных технологий. Локальные и внешние компьютерные сети, информационные системы управления, системы связи будут оказывать значительное влияние на результаты деятельности организации (во внутренней и внешней средах), на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение конкурентоспособности;
5. Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, ориентированная лишь на достижение своих внутренних целей. Потребуется разработка универсальных мировых стандартов для глобальной корпорации;
6. Гибкость и адаптивность. Предстоит быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды, проводить целенаправленное обучение и тренировку персонала, экспериментировать;
7. Ведущая роль клиента. Системы поощрений и компенсаций все большего числа фирм будут исходить из уровня удовлетворения потребностей клиента;
8. Ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы. Концентрация усилий и средств будет происходить в тех сферах, в которых компания имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость;
9. Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов (услуг);
10. Возрастание роли инноваций и предпринимательства. Инновации присущи в основном малым фирмам, а крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что оказывает негативное влияние на их конкурентоспособность.

Представленные выше характеристики имеют всеобщий характер, их можно применять практически к предприятию любой отрасли экономики, но с поправкой на специфику. Эффективность экономического субъекта определяется показателями производственно-хозяйственной деятельности (ПХД), которые зависят от множества факторов внутренней и внешней среды и, не в последнюю очередь, от организационной структуры, деловых и личных качеств управленцев. Чем меньше управленческих звеньев в цепи "менеджер - исполнитель", тем больше заинтересованность сотрудников в творческом труде. Такая технология управления присуща малым предприятиям, в основном, с частным капиталом, где владелец формирует небольшую, но универсальную и мобильную управленческую команду, и не характерна для компаний с госучастием, которые из-за многоуровневой системы управления и отсутствия в достаточном количестве опытных кадров с профильным образованием проигрывают первым в оперативности принятия решений и удовлетворении спроса на общем рынке (если только они не являются монополистами в своей сфере деятельности). Понимая это, государство сделало первый шаг, выведя в 2012 году из советов директоров акционерных компаний высокопоставленных госслужащих, заменив их на так называемых "независимых директоров".

Вторым шагом может стать реализация заявленной правительством на ближайшие годы программы акционирования крупнейших предприятий с госучастием, среди которых национальный перевозчик "Аэрофлот" и его базовый аэропорт "Шереметьево". Здесь нужно сделать важную оговорку: если акции авиакомпании уже обращаются на Московской бирже (ММВБ) и включены в высший котировальный лист "А1" (что свидетельствует о высокой инвестиционной привлекательности), а также обращаются за рубежом в виде глобальных депозитарных расписок (ГДР) на внебиржевом рынке Франкфуртской фондовой биржи с перспективой выхода на фондовый рынок США с американскими депозитарными расписками (АДР), то акции аэропорта Шереметьево пока не котируются. На основании распоряжения Росимущества № 3157-р от 13.12.2011 г. ОАО "Терминал" (бывший оператор Терминала D) 02.04.2012 г. было присоединено к ОАО "МАШ", в результате чего его уставной капитал увеличился с 1,9 млрд руб. до 2,3 млрд руб. Изменился и состав собственников аэропорта: пакет государства снизился со 100% до 83,04%, Аэрофлот получил 8,7%, Внешэкономбанк - 3,7% и банк ВТБ - 4,2%. Выполняя мартовское 2012 года решение правительства, Шереметьево сейчас ищет стратегического инвестора в лице компании по управлению аэропортами Шереметьево и Внуково, которой для этого еще нужно будет выиграть конкурс. Победитель получит не только право управления двумя столичными аэропортами, формирующими вместе с частным Домодедово московский авиационный узел, который обслуживает 70% всего пассажиропотока страны, и определенный процент их доходов, но и обязательства по строительству 3-й ВВП в Шереметьево и возврату банковских кредитов (с процентами), взятых на модернизацию аэропортовой инфраструктуры. Среди потенциальных участников конкурса могут оказаться как отраслевые предприятия: авиационный частный холдинг "Базэл-Аэро", у которого, как и у Шереметьево, создано совместное предприятие с сингапурским аэропортом "Чанги", а также Сбербанком России по управлению южными аэропортами (Краснодар, Сочи, Анапа, Геленджик с суммарной стоимостью свыше $500 млн), "Новапорт", "Кратос", французская компания Аeropоrts de Paris, немецкая группа Fraport AG, китайская Capital Airports Holding Company, так и не имеющие отношения к гражданской авиации, но близкие к власти бизнес-структуры.

Проанализируем организационные структуры и некоторые производственные показатели за 2012 год ведущих авиапредприятий России (таблица 4), Германии (таблица 5), США (таблица 6, 6.1) и Китая (таблица 7). Выбор этих стран обусловлен тем обстоятельством, что основной объем перевозок в мире сосредоточен на маршрутах Европа - Северная Америка - Азиатско-тихоокеанский регион, а их организационный опыт может оказаться востребованным отечественной авиаперевозочной и аэропортовой индустрией.

Таблица 4. Анализ организационных структур и некоторых производственных показателей ведущих авиапредприятий России

№ п/п	Показатели	Авиакомпания ОАО "Аэрофлот"	Аэропорт Шереметьево ОАО "МАШ"
1	Высшие органы управления	Общее собрание акционеров Совет директоров Генеральный директор Ревизионная комиссия Аппарат Совета директоров Правление Комитет по кадрам и вознаграждениям Комитет по аудиту Комитет по стратегии Руководящий комитет по реализации стратегии Комитет по финансам и инвестициям Управляющий комитет по программе внедрения SAP ERP Комитет по инновационному развитию	Общее собрание акционеров Совет директоров Генеральный директор Ревизионная комиссия Секретарь Совета директоров Правление
2	Кол-во заместителей генерального директора	11	8 + главный инженер
3	Кол-во структурных подразделений	46	40
4	Среднесписочная численность (тыс. чел.)	15	6,5
5	Объем пассажирских перевозок (пассажирообмен) (млн. чел.)	17,6	26,2
6	Кол-во перевезенных (обслуженных) пассажиров на одного работника (чел.)	1 173	4 030

Как видно из таблицы, у Аэрофлота в сравнении с базовым аэропортом больше высших органов управления, заместителей генерального директора и структурных подразделений, а показатель эффективности производственной деятельности по количеству перевезенных (обслуженных) пассажиров на одного работника почти в 4 раза ниже, что говорит о низкой производительности труда (несмотря на ежегодный рост количественных и качественных показателей) и разбухшем управленческом аппарате. Однако, здесь нужно сделать важную оговорку: наземное (техническое и коммерческое) обслуживание своих рейсов и партнеров по альянсу SkyTeam в Терминале D (на долю которого приходится более половины всего пассажиропотока аэропорта) Аэрофлот выполняет самостоятельно, а пассажиры с них вошли в число обслуженных ОАО "МАШ" в таблице 4.

В компетенцию совета директоров (наблюдательного совета) входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением отнесенных Федеральным законом от 26.12.1995 N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" к полномочиям общего собрания акционеров. Разными законами введены только количественные ограничения для совета директоров, каких-либо требований к образовательному цензу его членов законодатель не предъявляет. В частности, количественный состав совета директоров (наблюдательного совета) определяется уставом общества или решением общего собрания акционеров, но не может быть менее чем 5 членов (в ред. Федерального закона от 24.02.2004 N 5-ФЗ). Для общества с числом акционеров - владельцев голосующих акций общества более 1 000 количественный состав совета директоров (наблюдательного совета) не может быть менее 7 членов, а для общества с числом акционеров - владельцев голосующих акций общества более 10 000 - менее 9 членов (в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ). Как правило, в члены совета директоров общим собранием акционеров избираются руководитель общества и в основном представители финансово-кредитных организаций и других предприятий, не имеющих прямого отношения к гражданской авиации или к транспортной отрасли, и в мизерном числе - научно-образовательных учреждений. А ведь совет директоров или наблюдательный совет являются мозговым центром предприятия, определяющим его организационную структуру и генеральную стратегию развития, которую проводит в жизнь единоличный исполнительный орган в лице генерального директора. Правда, и здесь закон не устанавливает в качестве обязательной нормы минимальную квоту кандидатов с профильным образованием, что является, на наш взгляд, "ахиллесовой пятой" Федерального закона от 26.12.1995 N 208-ФЗ. Отсутствие такой нормы является лазейкой для проникновения в высшие органы управления транспортными предприятиями некомпетентных лиц, что рано или поздно может привести к их банкротству, как это случилось в 2009 году с альянсом "Эйр Юнион" и происходит сейчас с мелкими авиакомпаниями, чьи сертификаты эксплуатантов регулярно аннулируются Росавиацией. Транспорт является объектом повышенной опасности и риска чрезвычайных ситуаций, имеющих большой общественный резонанс, поэтому работать на нем должны профессиональные кадры с высокой степенью компетенций и безупречными морально-деловыми качествами.

Таблица 5. Анализ организационных структур и некоторых производственных показателей ведущих авиапредприятий Германии

№ п/п	Показатели	Авиакомпания Lufthansa	Группа аэропортов Fraport AG
1	Высшие органы управления	Консультативный совет Исполнительный совет Председатель исполнительного совета и главный исполнительный управляющий	Исполнительный совет Председатель исполнительного совета
2	Кол-во членов исполнительного совета - исполнительных директоров	3	4
3	Кол-во структурных подразделений	11	20
4	Среднесписочная численность (тыс. чел.)	39,4	20
5	Объем пассажирских перевозок (пассажирообмен) (млн. чел.)	65,4	57,5 (аэропорт Франкфурт)
6	Кол-во перевезенных (обслуженных) пассажиров на одного работника (чел.)	1 661	2 875

В группу Fraport AG входит 5 аэропортов (Франкфурт, Анталья, Лима, Бургас, Варна) с суммарным годовым объемом перевозок почти 100 млн пассажиров. Lufthansa Deutsche AG также включает в себя группу компаний (Swiss, Austrian, Germanwings, Brussels Airlines, SunExpress), а организационная структура состоит из трех функциональных блоков: 1) пассажирские авиаперевозки, 2) группа зарубежных и дочерних авиакомпаний и 3) группа компаний неавиационных услуг. Интересно, что в последний блок, условно его можно назвать "диверсификационным", структурно входят юридические лица, специализирующиеся на отдельных направлениях деятельности: логистика - Lufthansa Cargo, техническое обслуживание и ремонт - Lufthansa Technik, информационные услуги - Lufthansa Systems, бортовое питание - LSG Sky Chefs, другое - обслуживающие и финансовые компании. Этот блок напоминает аутсорсинг, только не внешний, а внутренний, что позволяет головному офису, с одной стороны, эффективно контролировать и направлять деятельность подотчетных предприятий (не вмешиваясь, однако, в технологический процесс и ценообразование), а с другой стороны, нести перед ними ответственность за ошибочные централизованные решения. Минимальное число исполнительных директоров и небольшое число структурных подразделений свидетельствует о высоком профессионализме топ-менеджеров и оптимальной организационной...