О Сайте Об Агентстве Услуги предприятиям отрасли

"Для нас московский аэропорт - это статус, а не бизнес"

Компания Swissport Russia стала первым иностранным провайдером услуг по наземному обслуживанию, вышедшим на российский рынок

Компания Swissport Russia стала первым иностранным провайдером услуг по наземному обслуживанию, вышедшим на российский рынок. О плюсах незыблемых стандартов, роли хэндлеров в России и имидже российской авиации "АвиаПорту" рассказал директор по стратегии и развитию Swissport Russia Сергей Рыжов.
 
- Как вы оцениваете современные тенденции во взаимоотношениях аэропортов и хэндлинговых компаний в России? Какова сегодня роль независимого хэндлинга в отрасли?
 
- Этот сегмент только формируется - еще недавно его в принципе не существовало. Первой ласточкой стал аэропорт "Внуково", где наземное обслуживание стала предоставлять сторонняя организация, а два года назад появился и второй оператор. Так здесь сформировалась классическая модель, где аэропорт занимается только своими вопросами, а обслуживание пассажирам и авиакомпаниям предоставляет специализированная компания. Пока для российских аэропортов это скорее не норма, а цель, к которой надо стремиться. Реально они по-прежнему своими силами осуществляют хэндлинг, а тех, кому законодательно предписано иметь нескольких поставщиков однотипных услуг, пока мало.
 
Отсутствие же конкуренции не только не способствует улучшению качества, но и делает ценовую составляющую достаточно тяжелой. И "Аэрофлот", и "Трансаэро" на конференции, прошедшей в ходе NAIS-2015 обращали внимание, что региональные аэропорты по качеству предоставляемых услуг отстают от столичных. Сейчас, правда, этот сегмент хоть как-то начинает оживать благодаря развитию региональных хабов. Если до недавнего времени Москва была, по сути, единственным перевалочным пунктом, то сейчас активно развиваются Екатеринбург, Новосибирск и другие.
 
- Насколько появление в аэропорту второго игрока может уменьшить стоимость обслуживания для авиакомпании?
 
- Наверняка посчитать сложно, но речь может идти о снижении как минимум на 30%. Конкуренция - это не дамоклов меч, а стимул для участников рынка развивать свой собственный продукт, в том числе с точки зрения более рационального использования ресурсов. Когда тебе нет никакой альтернативы, ты можешь выставить любую цену, покрывающую расходы. Но это не значит, что твои расходы идеальны. Для нашей отрасли характерны пиковые нагрузки, как в течение дня, так и в течение года. И самый главный вызов не в том, как удовлетворить пиковую нагрузку, а в том, что делать с ресурсом, когда нагрузки нет. С техникой проще: она бензин не ест, когда стоит, но и денег не зарабатывает. А содержание персонала никуда не испаряется, когда продукт не производится.
 
- Кстати о конкуренции. Удалось ли вам решить вопрос с обслуживанием "Трансаэро"? Они, помню, намеревались, перейдя к UTG, часть услуг продолжить получать у вас.
 
- Перевозчик полностью перешел на обслуживание в UTG. Никакого развития ситуация не имеет. После всех этих событий мы немного пересмотрели и процесс организации работы, и коммерческую политику. С точки зрения объемов, мы достаточно большой кусок потеряли, скрывать нечего. Но, как говорят, для умных людей кризис - это способ сделать себя лучше. Получилось, что для нас кризис начался раньше, чем для всей страны - мы подошли к нему сухими и поджарыми. К тому моменту мы уже успели перестроиться и серьезно поработать над собственной эффективностью: фактически в два раза сократили рабочее время, затрачиваемое на обслуживание одного рейса, а это живые деньги. Успели парк спецтехники обновить - два года этим занимались. Так что кризис встречаем в "полном вооружении".
 
Сейчас помогаем вставать на ноги "Победе" - это прекрасное партнерство, они активно работают, выполняют уже свыше 20 рейсов в сутки. И, как говорится, что ни делается, все к лучшему. Имея в своем клиентском портфеле авиакомпанию "Трансаэро", нам бы не было так легко поднять проект "Победы" и продолжать его поддерживать и развивать, потому что "Трансаэро" - компания полного цикла и требовала к себе большого внимания. Сейчас мы уделяем много внимания "Победе", плюс обслуживаем рейсы авиакомпании "Россия". То есть сейчас группа "Аэрофлот" - наш основной партнер среди российских авиакомпаний. Кроме того, у нас очень серьезные иностранные партнеры: Lufthansa, Turkish Airlines, Wizz Air.
 
- Пример того, как благотворно конкуренция сказывается на развитии бизнеса всех участников процесса?
 
- Есть и обратная сторона. Авиакомпания, предположим, говорит: ты мне и скидку дай, и четыре стойки на сто пассажиров выдели, и два автобуса на прилет, два на вылет, и чтобы у меня очередь не больше пяти минут была. При всем уважении, если я посажу одного агента на каждого пассажира, это не может стоить столько, сколько перевозчик хочет заплатить. Крайне редко компания готова это обсуждать, обычно говорят: я у соседа более дешевое обслуживание найду. Обычно заканчивается тем, что сами авиакомпании и оказываются в проблемной ситуации: через три года таких уступок обоим хэндлерам не на что будет заменить перронные автобусы. Очень часто приходится участвовать в каких-то метафизических спорах о том, как сильно улыбается агент на стойке регистрации, а предметные переговоры бывают редко.
 
- Не дешевле ли тогда авиакомпании самостоятельно обслуживать свои воздушные суда?
 
- Если изначально правильно посчитать расходы на хэндлинг, не все будет однозначно. Сегодня авиакомпания знает фиксированную ставку за обслуживание пассажира, и у нее не болит голова, где хэндлер берет ресурсы, как он обучает людей, как обеспечивает сертификаты. Если компания решит сама себя обслуживать, ей понадобится и административный персонал: доходов он не принесет, а содержать его нужно. Когда оказываешься в условиях живого аэропорта, где надо платить за аренду стойки регистрации, сортировочной багажной системы и гейта, расходы сразу приобретают другие масштабы.
 
Настоящим self service сегодня занимаются только S7 и "Аэрофлот". Но и они оказывают аналогичные услуги сторонним организациям. Потому что даже на одном аэрофлотовском объеме крайне тяжело прокормиться. В парижском Шарль-де-Голле AirFrance-KLM прекрасно обслуживает себя сама и оказывает услуги другим компаниям, Lufthansa во Франкфурте сама занимается хэндлингом, а вот в Мюнхене они базу делать не стали. В базовом аэропорту имеет смысл разговаривать о self service. А любой сторонний аэропорт - это максимум 4-5 рейсов в день. Большой вопрос, имеет ли смысл ради этого собственное представительство там содержать, а не то что заниматься обслуживанием. Потому что люди, которые должны заниматься обслуживанием, по большей части будут бить баклуши.
 
- Руководствуясь такими принципами, авиакомпаниям как раз выгодно, чтобы в региональных аэропортах присутствовали специализированные хэндлеры. У вас, к примеру, были планы развития в Архангельске. Как там обстановка? Интересны ли вам и другие аэропорты?
 
- В Архангельске почти все готово, документы оформлены. Техника уже в аэропорту, формальности пройдены, сейчас занимаемся организационной составляющей. Рассчитываем, что к "высокому сезону" начнем работать под собственным брэндом.
 
Конечно, и другие регионы нам интересны, потому как туда стало летать много иностранных авиакомпаний. Сейчас, с нашей точки зрения, хорошее время: авиакомпании начнут склонять аэропорты к улучшению коммерческих условий, аэропорты будут искать пути сокращения расходов. И придет, вероятно, понимание, почему существует аутсорсинг услуг. Тем более, для нас московские аэропорты - это скорее имидж, чем бизнес. Здесь крайне высокая конкуренция, что диктует суровые условия игры. При этом, московский регион уже достаточно хорошо развит. Условный "Аэрофлот", которому, например, в "Шереметьево" я не нужен, в условном Архангельске будет рад со мной сотрудничать, потому что мы предоставляем обслуживание по четким стандартам. Новую инфраструктуру я не отстрою, но сделать так, чтобы на перроне ездили прилично выглядящие автобусы - в моих силах.
 
- Повлияют ли на развитие хэндлинга в регионах сложившаяся экономическая конъюнктура и значительный рост внутреннего пассажиропотока?
 
- Развитие внутренних направлений, с точки зрения гражданской авиации, конечно, положительное явление, несмотря на то, что вызвано кризисом. Другой вопрос, что у аэропортов все равно не будет стимула развивать продукт. Потоки на внутреннем рынке растут, компании вынуждены заходить в новые аэропорты. Но конкуренции там нет, поэтому они упрутся в хэндлинг, который принадлежит аэропорту. Более того, вся специальная техника для наземного обслуживания и обеспечения авиационной безопасности - это машины западного производства. Соответственно, ситуация на валютном рынке сильно затруднила приобретение новых спецсредств. Так что вопросы "перевооружения" в регионах можно считать закрытыми. Потребность-то не снизится, а вот объемы закупок - точно упадут. Это и так всегда была очень болезненная история - технику старались использовать на 100%, потому что стоимость ее высока, а отдача идет медленно. В силу этих причин, услуги по наземному обслуживанию приобретут еще большую эксклюзивность.
 
- Какие функции и при каких условиях аэропорту выгодно передавать на аутсорсинг, а какие сохранять за собой? Что делает выгодным партнерство для хэндлера?
 
- Золотых правил нет, все определяется индивидуально. Сотрудничество может быть выгодно и при пассажиропотоке сто тысяч в год, если он равномерно распределен во времени. За исключением нашей страны и постсоветского пространства, вы практически нигде не найдете примеров, чтобы аэропорт сам занимался хэндлингом. Бывает, он отвечает за какие-то специфические функции вроде спецтехники или хаб-контроля. Отдать же имеет смысл все, что связано с пиковыми нагрузками. Тем более, компаний, которые управляют несколькими аэропортами, не так много - аэропорт замкнут сам на себе. И если уходит, предположим, какая-то крупная авиакомпания, появляется переизбыток ресурса, который перераспределить некуда. Сетевой хэндлер всегда может перераспределить, по меньшей мере, технику. С людьми - сложнее, но тоже возможны варианты. У Swissport International, например, порядка 40 станций по всей Европе. Наличие сети станций, в свою очередь, открывает новые возможности для переговоров, если компания обслуживается у нас хотя бы в 10 аэропортах, она может претендовать на более выгодные условия партнерства. Объем важен, потому что если хэндлер обслуживает один рейс перевозчика в день, и он неудобно стоит в расписании, то головной боли от него может быть больше, чем пользы. Конечно, никто не откажется, но и договариваться будет сложнее.
 
- Получается, наличие в аэропорту сетевого хендлера помогает ему привлекать новых партнеров?
 
- Рынок становится более цивилизованным. Авиакомпании начинают понимать, что они могут обращаться к проверенным поставщикам услуг. Но и до сих пор не все осознают, что такое Россия - для иностранцев это Terra Incognita. Те, кто сюда никогда не летал, понимают, что рынок перспективный, но в глазах людей ужас неизведанности: что там ждет, как люди работают, по каким стандартам? Swissport же придерживается философии сохранения жестких стандартов: зная, как мы обслуживаем в Цюрихе, вы точно будете знать, что в Ираклионе или любой другой точке будем обслуживать так же. То есть выходя на новый рынок, авиакомпании не совершают шаг в неизвестность.
 
- Почему тогда, при всех плюсах, в России эта модель приживается тяжело?
 
- В этом есть историческая логика. Изначально вообще существовали объединенные летные отряды - все "в одном флаконе": авиакомпания, аэропорт, наземное обслуживание. Эта же организация продавала собственные услуги. После смены экономической формации появились и новые игроки рынка, поставившие во главу угла удобство и комфорт пассажиров, что стало драйвером развития сервиса на земле и в воздухе. И аэропорты начинают понимать, что деньги можно зарабатывать не только за счет деятельности наземных служб, повышая тарифы для авиакомпаний, а предлагая, к примеру, больше разнообразных услуг пассажирам.
 
Но когда аэропортовая деятельность спаяна с наземным обслуживанием, люди в определенный момент "сваливаются" в технические проблемы. Имея относительно стабильный доход, не стремятся в действительности предпринимать усилия для поднятия неавиационной коммерции. За своими ухищрениями мы зачастую забываем то, что повторяем на словах, что важнее всего для нас наш клиент - пассажир. Мы должны обеспечить ему максимально комфортные условия. А сложные взаимоотношения перевозчиков, поставщиков услуг, кейтеринга, топливозаправщика - это все завязано в такой узел, что мы забываем, для кого и для чего работаем.
 
- Есть мнение, что авиаперевозки - это история в большой степени психологичная, даже для тех, кто летает исключительно по делам. Поэтому доля неавиационных доходов зависит не столько от желания пассажира что-то приобретать, как от умения аэропорта это преподнести.
 
- Вспоминая мой прошлый опыт работы... В аэропорт пришла известная сетевая закусочная, что драматически сказалось на расходах пассажиров: иностранцы, которые в другом случае ничего бы не съели, не боясь языкового барьера, показывают с детства им знакомые картинки в меню и делают заказ.
 
Пассажиры зачастую и сами не в состоянии объяснить, почему одни аэропорты ему нравятся, а другие нет. Почему в одних местах комфортно, в других нет. Жалуются, например, что аэропорты стали выглядеть как торговые центры. Но, парадокс, когда этого "торгового центра" нет, они же сетуют, что кофе выпить негде и нечего купить. А комфортно может стать как раз в том случает, если аэропорт перестанет решать задачи, куда деть пятьдесят агентов регистрации в непиковое время, а будет заниматься своей непосредственной деятельностью: наведением порядка среди арендаторов, организацией подъездных путей и парковок, проверкой наличия багажных тележек.
 
Как всегда, дьявол в мелочах. У нас еще с советских времен, когда мы боролись, чтобы не было богатых, повелось, что вопрос сервиса - это что-то недостойное.
 
- Это точно. История советской гражданской авиации - это "я еду за туманом". А ехать "за туманом" в комфортном кресле с чашкой кофе считалось зазорным.
 
- Тем более, современные тенденции таковы, что пассажиру предоставляется выбор: заплатить за эту чашку кофе при покупке билета или непосредственно на борту, если вдруг появится желание....
Авторские права на данный материал принадлежат «АвиаПорт.Ru». Цель включения данного материала в дайджест - сбор максимального количества публикаций в СМИ и сообщений компаний по авиационной тематике. Агентство «АвиаПорт» не гарантирует достоверность, точность, полноту и качество данного материала.

Загрузка