ВЭБ ПОДДЕРЖИТ БЕ-200

Тема: ВЭБ ПОДДЕРЖИТ БЕ-200

Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Извините. Никогда не верил в объективность коллегиальности.
Если в компании наличествуют формальные/неформальные лидеры, то они либо убеждают всех в своей правоте и ведут всех за собой, либо делят весь коллектив на группы с антагонистическими противоречиями - и ведут за собой свою группу (а хоть бы и из двух-трёх человек). А дело топчется. И чем более значима (а зачастую одновременно ещё и амбициозна) Личность, тем ярче это проявляется. К тому же, роль ведущего зачастую достаётся не самому значительному и талантливому из таких лидеров, а самому нахрапистому.
Так что, без объективного арбитража грамотными, но не кровно заинтересованными в конечном исходе в сторону какого-то одного из возможных решений специалистами, не обойтись.
Именно по такому принципу строились Коллегии министерства. Но ведь и там не обходилось без подтасовок и зарегулированных решений.
И тут вопросы: как и перед кем будут ответственны сии арбитры? И из кого их можно набрать в сложившихся условиях? Какова значимость и дирекционность принимаемых решений?
Ну и ещё ряд поставить можно почти такого же уровня, чтобы не получилась игра в бирюльки.

11.02.2009 Явкин Александр пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

10.02.2009 Бирюков Андрей пишет: «мы определённо ходим по спирали. кажется, всё же не по кругу».

Действительно, в ходе дискуссии мы не топчемся на месте. Выявляются новые моменты. Для придания спирали трехмерной формы необходимо ввести параметр h, характеризующий высоту, с тем, чтобы могли не просто перерабатывать имеющиеся факты и представления, но и двигаться к новым решениям и структурам.

Я хотел бы ввести в дискуссию некоторые новые моменты:
1. Нет смысла пытаться сохранить имевшиеся в советское время конструкторские школы в том виде, в каком они были. Просто потому, что их больше нет. Обстановка в авиапроме напоминает начало ВОВ. Нет больше армий, корпусов, дивизий и т.п. Есть остатки былых частей, сражающихся по своим планам. Как и тогда, в авиапроме требуется переформирование.

2. Совершенно правильно ряд участников дискуссии пытается выявить, кто же является носителем традиций конструкторских школ. Любое из советских ОКБ состояло из так называемой «головы», которая и формировало облик самолета, и «рук», реализующих идеи «головы» в конкретных чертежах и другой КД.

3. Аналогом (в смысле организации) Конструкторской организации со своим руководителем можно представить музыкальный оркестр со своим руководителем. Подобно тому, как различные дирижеры исполняют различные музыкальные произведения с оркестром, скажем, московской филармонии, Конструкторская организация может реализовывать различные проекты различных руководителей проектов (главных конструкторов).

11.02.2009 Жигалов Дмитрий пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Коллеги, а назовите несколько фамилий хороших дирижёров-конструкторов? И относится ли Погосян к таковым? У меня лично большие сомнения. А если не Погосян, то кто в ОАК играет роль Главного?

11.02.2009 andrey_che пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

10.02.2009 Фадеев Алексей пишет: "... Зачем две конторы иметь? Чтобы грызлись между собой?"

Вы абсолютно правильно с моей точки зрения ответили на собственный же вопрос.

"Грызня" жизненно необходима, но вся проблема как раз в том, что бы эта "грызня" проходила в научно-конструкторско-технологической плоскости и происходила по понятным и уважаемым правилам всех без исключения участников данной "грызни". Главное, чтобы "грызня" была в конструктивном ключе относительно конечного результата, а не в ключе саморазрушения всей отрасли.

А в какие формы будет организованна эта "грызня" - между 2-х крупных контор, или внутри одной сверхкрупной - по-моему дело не принципиальное.

11.02.2009 Иванов Сергей пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Могу привести только В.И. Барковского из РСК МиГ. Кстати, бывший суховец, но с Погосяном не в ладах...

11.02.2009 Жигалов Дмитрий пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Спасибо, Сергей за пример. Очень показательный.

11.02.2009 Н Александр пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Дмитрию Жигалову:
>Я не знаю, что за кретин вписал в ГК эти скобки, но семантика словосочетания "наблюдательный совет" говорит сама за себя.< Ну, естественно, если аргументов нет, то нужно свою точку зрения крепким словцом подтвердить, назвать авторов ГК кретинами. Только это не какая-то новелла в российском праве. Положения ГК о корпорациях целиком заимствованы из иностранных аналогов. И семантика словосочетания «наблюдательный совет» гораздо лучше отражает функции органа, чем «совет директоров». Для непосредственного управления существует правление, зачем его дублировать? Совет директоров выполняет именно контрольную функцию за деятельностью наёмного менеджмента.
>По поводу владельцев собственности. Государство не является единым и неделимым собственником. Собственниками являются группы влияния, обладающие административным ресурсом, которые образуют так называемый административный рынок.< Это даже комментировать неудобно. А что, у «групп влияния» свои бюджеты имеются?
Мне сам посыл непонятен. Разве проблемой нашего авиапрома является недостаток конкуренции?

11.02.2009 Явкин Александр пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

В качестве дополнительного материала привожу изложение одного из принципов современного научного менеджмента, изложенных его "отцом" П. Друкером (Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента. : Пер. с англ. : - М.: Издательский дом "Вильямс", 2001):

" Как должна быть организована команда руководителя высшего ранга?
Первое требование: это должна быть именно "команда", а не "комитет". Здесь не должно быть коллективной ответственности. У каждого члена команды должна быть сфера деятельности, в которой он принимает окончательные решения и несет за нее ответственность. Обдумывают все вместе, а решение принимает один.
Очень важно также, чтобы члены руководящей группы не обжаловали решений своих коллег. Какого бы мнения ни придерживался каждый из них во время обсуждения, решение должно выноситься от имени всего высшего руководства.
Сколько членов должно быть в команде? Чем меньше, тем лучше, — но не меньше двух.
Если два человека могут трудиться в тесном сотрудничестве, то они представляют собой идеальную команду. Правда, такое встречается довольно редко. К то¬му же, команда из двух человек — это довольно неустойчивая комбинация. "Если в команде только два человека, любое несогласие между ними представляет опасность, — сказал мне как-то один из опытных высших руководителей. — А вот если в команде три человека, она может нормально работать даже в том случае, если двое едва разговаривают друг с другом".

11.02.2009 Трошин Владимир пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Ильдусу. Ещё раз спасибо за документацию. Идею электронного БСН (бюро стандартов и нормалей) поддерживаю. Свидетельствую: специфический ARINC-653 есть "для продажи" на http://www.arinc.com в трёх частях по $220 каждая. На форум зайду, конечно, но особых надежд не питаю. Перевод там найти будет трудно. К слову: раздобыл ознакомиться DO-242A (те же $200 с небольшим у разработчика) в переводе, мелкий шрифт и каждый лист наискось перекрыт надписью с предупреждением об авторских правах переводчиков, сам перевод "соответствует в объёме компетентности" переводившим гуманитариям, бумага серая, шрифт мелкий (но поля о-о-очень большие). Ну и т.д.

Извините, если "не по теме". С уважением.

11.02.2009 Жигалов Дмитрий пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Александр, я понимаю, что Вам неудобно обсуждать ту систему, в которую Вы похоже неплохо встроились. Обсуждение административного рынка очень неудобная вещь с позиций карьерного роста. Не правда ли? Но факт существования административного рынка признан управленческой наукой и если Вы не в курсе, то учите матчасть. ;о)

И если у Совета директоров нет никаких управленческих функций, то почему же тогда столько разговоров про профессиональных и независимых директоров в СД? Разве наблюдателю нужно быть профессионалом!? Сиди себе, получай немеряную зарплату и поглядывай за процессом.

Опять же, название "наблюдательного совета" на языке оригинала - supervisory board. board - правление, supervisor - контролёр, инспектор, методист, надсмотрщик, надзиратель. Фактически Совет директоров и есть правление, но просто многие любят ответственность сваливать на других, вот и плодятся всякие "правления".

Не подумайте, что это личное. Это профессиональное.

11.02.2009 Н Александр пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

В целом произошла некоторая путаница с понятием «конкуренция». Экономическая конкуренция между производителями – борьба за получение преимуществ для себя за счёт других. Выгода для участника состоит в возможности продолжать свою деятельность, часто даже через убытки. Но в этой борьбе производители несут серьёзные издержки. Если между собой конкурируют несколько предприятий, принадлежащих одному владельцу, то он в итоге экономически несёт только потери. Крупные корпорации принимают специальные меры к исключению внутренней конкуренции путём оптимизации продуктового ряда, разделения рынков и т.д.
А конкуренции нашему авиапрому предостаточно со стороны других производителей. Подобные проекты искусственного создание конкурентных условий имели смысл при полностью закрытом рынке, как при СССР, но и там они работали весьма неоднозначно.
Если говорить о конкуренции конструкторских коллективов и проектов внутри ОАК – то это совсем другой вопрос, смешивать их друг с другом не стоит.

11.02.2009 Н Александр пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Наличие внутри корпорации нескольких конкурирующих универсальных дивизионов с относительно полным циклом невыгодно с той точки зрения, что влечёт дублирование ресурсов, их неравномерное использование, уменьшение гибкости. Сейчас подобный вид имеет только «Сухой» со своими проектами в военной и гражданской сфере. Остальные представляют достаточно бессистемно сформированные наборы активов, и движение в сторону превращения их в полноценные компании замкнутого цикла не особенно заметно.
«Сухой» с ГСС-м возникли до создания ОАК, поэтому их структурный состав является вынужденным исключением.
Другой вариант дивизионной структуры – по типу выпускаемой продукции – кажется более обоснованным. Действительно, проектирование и производство военных и гражданских ЛА существенно отличается по многим парметрам. Этот вариант даже начали реализовывать, но каких-то результатов пока не видно. По-видимому, существующие организационные формы довольно плохо приспособлены к интеграции по этому признаку. Из чего собирать дивизион «боевая авиация»? Микоян и Полёт не отягощены гражданскими проектами и интегрируются легко, а Туполев, Сухой, ВАСО, КАПО и т.д. наоборот. Можно было бы их волевым решением распределить, но что делать с их текущими проектами, с их конструкторскими школами? А проекты рассчитаны на десятилетия вперёд. Вот и получается, что процесс перехода на дивизионную структуру быстрым и дешёвым сделать очень проблематично.

11.02.2009 Жигалов Дмитрий пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Александр, никакой путаницы нет. Просто понятие конкуренции несколько сложнее, чем Вы это описываете. И основные потери нашего авиапрома по внутренним причинам, а не из-за внешней конкуренции.

Повторюсь, но государство не является "единым владельцем", а состоит из нескольких крупных групп влияния с административным ресурсом. Так что сказки про внешнюю конкуренцию рассказывайте электорату, а здесь эта песня не прокатит. Основная проблема именно в отсутствии внутренней конкуренции. Та же проблема возникла и в Китае, которые создали сначала две корпорации, но так как партия у них одна, то конкуренции не получилось и они теперь хотят нашу модель. А эффективность однопартийной политической системы всем известна. Хотите второй раз наступить на те же грабли?

11.02.2009 Явкин Александр пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

11:18 Н Александр пишет: «Разве проблемой нашего авиапрома является недостаток конкуренции»?

Проблем в нашем авиапроме хватает, кроме конкуренции между компаниями. Внутри любой компании существуют свои проблемы, в т.ч. возникающие из-за внешнего воздействия.

Приведу пример из реальной жизни . Исторический «естественный « путь развития ОАО «ТАНТК имени Г.М. Бериева», сформированный еще в советский период с назначенным еще МАП руководителем, закончился осенью 2002 года. Получив большинство в Совете директоров, корпорация Иркут добилась смещения Генерального директора – генерального конструктора Панатова Г.С., назначения нового генерального директора и внесения изменений в структуру управления предприятием. У Панатова Г.С. было два первых заместителя: генерального директора и генерального конструктора, соответственно. Я, к тому времени уже 8 лет занимал должность первого заместителя генерального конструктора, совмещая ее с должностью главного конструктора. Ниже я привожу копию своих предложений в НТС, разумеется, отвергнутых победителями. Документ приводится, как был, но с исключением ряда проектов, что, по моему, несущественно теперь.

«Предложения по Структуре управления предприятием

21.11.02 г. перед членами НТС была поставлена задача подготовить предложения по изменению Структуры управления предприятием. В качестве базовых положений были указаны следующие изменения действующей Структуры управления предприятием:
- устранение наименования Генерального конструктора в наименовании Руководителя предприятия, и внесение соответствующих изменений в наименование должностей заместителей Генерального конструктора;
- устранение должности первого заместителя Генерального конструктора.
По моему мнению, реализация таких предложений требует соответствующего анализа. Тем более, что структура высшего руководства ОАО "ТАНТК имени Г.М. Бериева" в виде Генерального директора и единственного первого заместителя Генерального директора существовала на предприятии с 1990 по 1994 год. В 1994 году с целью усиления координации работ по тематике была введена должность первого заместителя Генерального конструктора.
Считаю, что развитие системы управления предприятием должно двигаться в направлении усиления координации работ по реализации многочисленных проектов. Ниже излагаю свои соображения, которые, наряду с мнением других членов НТС, должны быть обсуждены на заседании НТС.
Учитывая, что предприятие не начинает жить с "чистого листа", необходимо определить, во-первых, нужно ли радикально менять Структуру управления и, во-вторых, с какой целью?
ОАО "ТАНТК имени Г.М. Бериева" сертифицировано по ГОСТ Р ИСО 9001 как предприятие с полным циклом создания авиационной техники, включающим проектирование, разработку, производство, поставку и обслуживание.
Для предприятия характерно одновременное проведение нескольких независимых проектов, находящихся на различных этапах их создания.
Выполняемые ОАО "ТАНТК имени Г.М. Бериева" проекты могут быть классифицированы следующим образом:
1. Проекты, выполняемые по полному циклу создания авиационной техники, при реализации которых проектирование, разработка конструкторской документации, производство, испытания, поставка Заказчику и поддержка эксплуатации самолетов-носителей производится силами ОАО "ТАНТК имени Г.М. Бериева":
• создание самолетов ДРЛО по контрактам с ФГУП "Рособоронэкспорт";
• модификация самолета ДРЛО А-50 в самолет А-50У;
• создание на базе самолетов-амфибий Бе-12 противопожарных самолетов Бе-12П.
2. Проекты, в которых ОАО "ТАНТК имени Г.М. Бериева" выполняет роль Разработчика авиационной техники в рамках ГОСТ В15.203 и АП-21 для военной и гражданской областей, соответственно:
• создание самолета-амфибии Бе-200 в различных вариантах;
• создание самолета-амфибии Бе-103;
• создание самолета-амфибии Бе-42;
• создание самолета Бе-32;
• поддержка эксплуатации самолетов А-50, Ту-142МР, Бе-12;
• перспективные проекты (создание беспилотных самолетов и др.)
3. Производственные проекты (производство и поставка деталей и агрегатов серийным заводам).
С точки зрения теории управления, на ОАО "ТАНТК имени Г.М. Бериева" принята функциональная схема управления проектами. Ключевыми элементами такой системы являются функциональные подразделения: конструкторские отделения (КБ), производство, ЛИК, обеспечивающие подразделения.
Исполнители, работающие в функциональных подразделениях, не распределены по проектам, и, зачастую, одни и те же специалисты работают по разным проектам в разных стадиях их выполнения. Руководители проектов непосредственно руководят только аппаратом управления проектом, состоящим из заместителей главных конструкторов и ведущих конструкторов. Воздействие на руководителей функциональных подразделений осуществляется оформлением план-графиков работ, выделением финансовых средств и соответствующими указаниями на производственных совещаниях.
Принятая функциональная схема управления требует установления единой технической политики и практически каждодневной координации работ укрупненных функциональных подразделений: ОКБ, производства, ЛИК.
Несмотря на значительное количество проектов, на ОАО "ТАНТК имени Г.М. Бериева" в полном соответствии с теорией (Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения – Пер. с англ. М. Котельниковой. – М., ФАИР-ПРЕСС, 2002) реально только от одного до трех проектов являются "сегодняшними кормильцами".
В последние пять лет, подавляющая доля финансирования предприятия обеспечивалась по контрактам на создание самолета ДРЛО АИ и самолетов-амфибий Бе-200, Бе-200ЧС.
Наряду с непосредственным руководством проектами по теме Бе-200, на первого заместителя Генерального конструктора было возложено общее руководство проектом создания самолета ДРЛО АИ. Таким образом, обеспечивалась координация основного объема работ предприятия.
Эти же два проекта использовались в качестве базовых для проведения единой технической политики на ОАО "ТАНТК имени Г.М. Бериева" в условиях быстро меняющейся нормативной базы и порядка создания авиационной техники. Как результат, на предприятии была разработана описывающая практически все процессы Система качества, удостоенная впервые в авиационной промышленности Премии Правительства РФ за 1999 год, а также внедрена система сертификации авиационной техники в соответствии с требованиями АП.
Результатом внедрения системы сертификации стало:
- разработка совместно с инозаказчиком Специальных норм летной годности, обеспечивших создание самолета АИ;
- получение предприятием в рекордно короткие сроки Сертификатов типа на самолеты Бе-200 и Бе-103 в 2001 году.
В 1997-2001 годах доминирующее положение проекта создания самолета ДРЛО АИ по объему финансовых поступлений, а также четкое выполнение графиков поступления платежей по контрактам с ФГУП "Рособоронэкспорт" и Росавиакосмосом обеспечили стабильное финансовое положение предприятия, выполнение им своих обязательств по всем проектам.
Координация проектов с точки зрения выполнения планов-графиков работ и соблюдения технических нормативных требований может достичь успеха только в случае обеспечения координации финансово-экономического и другого необходимого обеспечения проведения работ, слаженной работы всех подразделений предприятия и, прежде всего управляющих финансовыми потоками.
В процессе заключения контрактов и реализации проектов ОАО "ТАНТК имени Г.М. Бериева" взаимодействует с различными Заказчиками, устанавливающими характерные для них схемы построения контрактов и их реализации: Росавиакосмосом, ФГУП "Рособоронэкспорт", Министерство обороны, ЗАО "Бета ИР", ОАО ИАПО, ФГУП КнААПО.
По некоторым проектам (А-50Э, Бе-200) схемы взаимодействия усложнены из-за отсутствия четко выраженных документально, в соответствии с требованиями нормативной документации роли Головного исполнителя и порядка его взаимодействия с остальными участниками проекта. Так, в процессе создания самолетов-амфибий Бе-200 в качестве Заказчиков для ОАО "ТАНТК имени Г.М. Бериева" выступают одновременно Росавиакосмос и ЗАО "Бета ИР", при этом, координация работ на уровне Заказчиков отсутствует и компенсируется усложнением управления проектом внутри самого предприятия.
Обеспечение каждодневного управления "жизнедеятельностью" предприятия, управления финансовыми потоками, материально-техническим обеспечением, их координация с тематическим планом работ является важнейшим блоком работ, координация которого возложена на первого заместителя Генерального директора.
Таким образом, существующая Структура управления ОАО "ТАНТК имени Г.М. Бериева" не только позволила выжить предприятию, но и добиться определенных, признанных успехов.
Можно показать и другой пример, когда внесение фактических изменений в Структуру управления, не оформленных документально в полном соответствии с требованиями Системой качества, снижение координации в высшем руководстве предприятия, связанное с подготовкой к смене руководства, быстро привело к ухудшению результатов работы ОАО "ТАНТК имени Г.М. Бериева". Так, стремление руководителей проектов выполнить обязательства по большому количеству проектов при недостаточной координации работ между ними, невыполнении графиков финансовых поступлений от различных Заказчиков, включая задержки поступления денег по Бе-200, привели к значительной внутренней кредиторской задолженности между проектами. От этого, прежде всего, пострадал проект-"донор" – Бе-200ЧС. В четвертом квартале этого года, несмотря на наличие оплачиваемых этапов и возможностей для наращивания объемов работ, из-за отсутствия "живых" денег именно по теме Бе-200ЧС было проведено максимальное в процентном отношении снижение финансирования работ внутри предприятия, что привело к срыву графиков выполнения работ, перерасходу финансовых средств на оплату работ соисполнителей и т.д.
Исходя из приведенного выше анализа деятельности предприятия, считаю, что не существует веских причин для внесения в существующую Структуру управления ОАО "ТАНТК имени Г.М. Бериева" радикальных перемен. Тем более, нет необходимости "сваливать в кучу" все изменения одновременно: приход новых людей к руководству, изменение взаимоотношений с основным Заказчиком – ЗАО "Бета ИР", необходимость разработки и принятия мер по преодолению приближающегося финансового кризиса с внесением радикальных изменений в Структуру управления. Необходимо отметить, что такие изменения нельзя ограничить только изданием приказа, касающегося членов НТС. Потребуется ускоренная переработка СТП, образующих Систему качества предприятия. Известно, что подобные резкие и "резвые" изменения приводят к "горбачевской перестройке" со всеми вытекающими последствиями.
На мой взгляд, действительно необходимо в существующую Структуру управления:
- внести изменения, связанные с появлением должности заместителя Генерального директора по финансам и перераспределением функций руководителей в финансово-экономическом блоке;
- после всестороннего обсуждения и утверждения НТС внести изменения в перераспределение функциональных обязанностей, если таковые требуются в соответствии с взглядами Генерального директора;
- в обязательном порядке учесть при внесении изменений мнение руководителей основных функциональных подразделений предприятия;
- рассмотреть необходимость исключения наименования "Генеральный конструктор" с точки зрения взаимоотношений и взаимопонимания с другими предприятиями авиационной промышленности; Генеральные конструкторы существуют у "Туполева", "Мига", "Сухого", "Ильюшина", на предприятиях ракетно-космической техники.

Член НТС,
Первый заместитель Генерального конструктора А.Явкин»

11.02.2009 Жигалов Дмитрий пишет:
Сообщить модератору
Ссылка на это сообщение
 

Александр, Вы что-то слишком много написали про дивизионы и не учли главного - дивизионная структура неэффективна в принципе в современных условиях. Поэтому "как меж собой вы не садитесь, всё в музыканты не годитесь".

Ответить в тему:



Авиапорт.Конференции

Агентство «АвиаПорт» является разработчиком программного обеспечения, позволяющего зарегистрированным пользователям сайта общаться друг с другом. Все сообщения отражают собственное мнение их авторов, и агентство не несет ответственность за достоверность и законность информации, публикуемой пользователями на страницах раздела.