Банкир Александр Зурабов радикально сменил род деятельности три года назад, когда гендиректор "Аэрофлота" Валерий Окулов пригласил его стать своим первым заместителем по финансам. С тех пор авиакомпания достигла лучших в своей истории результатов. Но успешный тандем Окулов - Зурабов распался, и бывшие соратники некоторое время даже не разговаривали. Зурабов хотел покинуть "Аэрофлот", но в дело вмешался премьер-министр и несколько месяцев назад назначил банкира-авиатора своим советником. Сейчас Зурабов руководит своим бывшим шефом: недавно по директиве государства он избран председателем совета директоров - президентом "Аэрофлота". О том, как это произошло и чего он хочет от авиакомпании и ее менеджеров, в своем первом интервью в новой должности Зурабов рассказал "Ведомостям".

- В апреле акционеры "Аэрофлота" избрали совет директоров, но складывается ощущение, что он работает неэффективно. Почему?

- Действительно, пока совет не сумел заработать с необходимой эффективностью: содержательно состоялось только одно заседание в июне. Я думаю, что причин здесь, как всегда, две - объективная и субъективная. Объективная: я вполне допускаю, что в отдельных случаях совет просто мог не собраться, потому что многих не было в Москве. Скажем, на 5 мая был назначен совет, когда большинство в нашей стране отдыхает. То, что касается субъективной стороны вопроса: действительно, сегодня работа совета в определенной степени сковывается, а иногда просто блокируется.

- Кем?

- Сегодняшним менеджментом [компании]. По этому поводу у меня имеется чувство неудовлетворенности. И выводы, которые я делаю из этой ситуации, состоят в следующем. По-видимому, требует консолидации позиция представителей государства относительно задач государства в совете директоров "Аэрофлота". Сегодня такой консолидированной позиции нет, есть мнение отдельных людей по отдельным вопросам. Как только такая позиция появится, поведение госпредставителей станет более целенаправленным, более последовательным. И свою задачу в первую очередь я вижу в том, чтобы сформировать такие задачи, получить четкие ориентиры со стороны правительства и реализовывать эти задачи в рамках совета директоров. Если и в этом случае продолжится такая же невысокая эффективность, я буду готов поставить перед председателем правительства вопрос о смене состава совета директоров "Аэрофлота".

- О намерении переизбрать совет уже объявил президент Национального резервного банка Александр Лебедев.

- Я думаю, позиция Лебедева по совету директоров - это отражение обеспокоенности акционера, который не настаивал на немедленном переизбрании состава совета из-за того, что не успел провести своих представителей на годовом собрании, но не удовлетворен тем, как совет работает, тем, что его голос не услышан. А между тем позиция НРБ очень активна. Как раз представители НРБ на заседания совета приходили всегда.

- Почему премьер-министр назначил вас своим советником?

- К моменту, когда это решение принималось (осенью прошлого года), в "Аэрофлоте" сложилась ситуация, при которой тот ресурс энергичного развития компании, на который я опирался, был в большей степени исчерпан или даже загашен. Я всегда стараюсь оценивать собственный КПД в тех или иных проектах. И если я понимаю, что он падает до уровня, при котором для меня участие в проекте становится потерей времени, я принимаю решение о выходе из него. Я готов был принять такое решение, но посчитал для себя важным ознакомить с готовившимся решением акционеров, среди которых государство остается главным. После моего разговора с председателем правительства я получил предложение остаться в проекте под названием "Аэрофлот", но поменять статус. То есть уйти из оперативного контура и перейти на стратегический.

- По мнению аналитиков, пока вы и гендиректор "Аэрофлота" Валерий Окулов работали "в паре", авиакомпания работала лучше, чем когда бы то ни было в ее истории. Почему все-таки у вас испортились отношения?

- Некоторые вопросы для меня остаются загадкой. К концу прошлого года я очень четко понял, что практически все проекты дальнейшего развития "Аэрофлота", которые я инициирую и которые ранее получали поддержку, внимание и одобрение, - свернуты, остановлены. Какого-то рационального объяснения этому я не нашел. Больше - нерациональное. Никаких разговоров генеральный директор не инициировал, никаких объяснений по этому поводу не было. Из серии - догадайся, мол, сам.

- Помимо председателя совета директоров вы стали президентом компании. Раньше такой должности в "Аэрофлоте" не было. Почему она была введена и что она подразумевает?

- Она была введена на предыдущем годовом собрании. Основанием для этого был анализ практики корпоративного управления, в том числе и зарубежной. Сотрудничество сильных исполнительных органов власти в лице генерального директора и сильной законодательной власти в лице президента - председателя совета директоров - это распространенная практика. Во всем мире резко возросла ответственность и понимание ответственности членов совета директоров перед акционерами. Я считаю, что Кодекс корпоративного поведения, который был разработан ФКЦБ и одобрен правительством, прогрессивный, он вобрал в себя лучший мировой опыт в этой сфере. И если человек может занимать освобожденную позицию и заниматься только деятельностью совета директоров, это должно усилить компанию.

- Вы собираетесь внедрять Кодекс корпоративного поведения ФКЦБ в компании?

- Однозначный ответ - да. Одобряя этот кодекс, правительство четко поставило задачу государственным представителям в компаниях - руководствоваться положением кодекса в своей деятельности. Поэтому это даже не вопрос, хочу я этого или не хочу. Это положено. У "Аэрофлота" есть заметный резерв в этой области, потому что целый ряд положений кодекса пока еще не являются нормой жизни для компании.

- Вы сказали, что у менеджмента и нынешнего состава совета есть некие противоречия. По уставу "Аэрофлота" гендиректора может сменить совет. Насколько это вероятно?

- Не хотелось бы эту тему развивать, она порой приобретает чувствительный характер. Смена людей - это всегда последний шаг. Так что если способности к совместной работе будут проявлены, то до подобных шагов не дойдет.

- Но за последнее время компанию покинуло сразу несколько топ-менеджеров, как раз тех, которых традиционно называли "командой Зурабова". Вам в таких условиях комфортно работается?

- Я никогда не собираю команду лично преданных людей. "Команда Зурабова" - это люди, которые пришли в "Аэрофлот" не потому, что я их знаю 5 - 10 лет. Просто я встречался с людьми, когда шел кадровый набор, рассказывал о задачах, говорил, что бы я хотел - и они соглашались прийти. Людей, разделяющих мои принципы, в компании довольно много. Их немало в коммерческом блоке, в службе бортпроводников, в других подразделениях.

Но у меня не может не вызывать вопрос обоснованность кадровой политики в течение последних нескольких месяцев. Надо смотреть объективно: 2002 г. - лучший год в истории "Аэрофлота". И после того как этот год завершен, из компании начинается массовый исход людей, которые внесли заметный вклад в этот прогресс. Нужно ли в период, когда компания была на подъеме, проводить смену лучших руководителей? Это вопрос, который не может со временем не встать в повестку дня. Право такое у генерального директора есть, но у него есть и ответственность. Поэтому итог 2003 г. должен продемонстрировать, что это было оправданно, что компания так же энергично, как и в прошлом году, развивается.

- То есть люди не сами ушли? Их "попросили"?

- Да, определенно.

- Прошло уже больше полугода с начала "исхода". Можно ли сейчас говорить, насколько успешным будет 2003 г.?

- У нас не состоялся совет директоров, на который я вынес тему выполнения бюджета и плана развития компании. Я бы не стал комментировать сейчас цифры, поскольку мы их еще не обсудили. Я считаю, что объективных причин корректировки плана нет. Да, была атипичная пневмония, была война в Ираке, но мы же не в Юго-Восточной Азии. У нас какой-то объем рынка упал безусловно, но, с другой стороны, 2002 г. был одним из самых плохих в истории мировой авиации, а у "Аэрофлота" был самым лучшим. Другие российские авиакомпании продолжают активно расти. Поэтому я считаю, что ссылки на эти конъюнктурные вещи едва ли могут обосновать заметные ухудшения. Тем более что помимо доходной части есть еще и расходная, которой нужно активно заниматься. Я не готов поддерживать корректировку запланированных результатов 2003 г., в первую очередь по прибыли.

- Ваш новый акционер - НРБ - является совладельцем лизинговой компании "Ильюшин Финанс", которая уже несколько лет требует от "Аэрофлота" взять в лизинг самолеты Ил-96. Будет ли реализован этот проект?

- Сегодня мы вышли на ту стадию, когда надо принимать решение. Решение носит не бухгалтерский характер, а политический. Политический в смысле политики компании в выборе флота, пополнения парка. Я убежден, что сегодня нет препятствий для подписания сделки с "Ильюшин Финанс" по поставке Ил-96, хотя какие-то цифры еще можно скорректировать. Конечно, если у менеджмента нет намерения подписывать контракт, тогда замечаний и корректировок можно найти бесконечное количество.

Я считаю, что этот контракт подписывать нужно. Машины, которые предлагаются, как минимум, лучше тех Ил-96, которые у нас сегодня летают, по целому ряду параметров. "Аэрофлот", который получает поддержку государства в самых разных формах, не может не участвовать в задачах и проектах, которые представляются важными государству. Расчеты по проекту Ил-96 показали, что при нынешних, в основном согласованных, условиях он не будет убыточным, хотя, может, не будет сверхприбыльным.

- Что еще государство, по-вашему, может потребовать от "Аэрофлота"?

- Я убежден, что, если нынешняя структура собственности и управления компанией сохраняется, "Аэрофлот" должен играть намного более активную роль по нескольким направлениям. Во-первых, это роль консолидатора рынка авиаперевозок в России. Не надо указом президента или распоряжением правительства объявлять три или пять компаний, которые должны остаться. Но, как принято в бизнесе, лидерство нужно постоянно подтверждать, в том числе инициируя различного рода альянсы, слияния, поглощения, разделение рынков и так далее. Здесь позиция "Аэрофлота" должна быть более динамичной и ясной.

Еще одно направление, по которому "Аэрофлот" должен занимать более внятную позицию, - вопрос выбора проектов в самолетостроении, которые, на взгляд компании, являются перспективными, но которые без интеллектуального, организационного, а может быть, и финансового участия компании перспективы не имеют. Это тема регионального самолета, тема ближне-среднемагистрального самолета. "Аэрофлот" должен свои ресурсы направлять на выявление точек роста. Если "Аэрофлот" не будет выступать первым потребителем, значит, перспектив у них наверняка нет.

- Будут ли отменены ввозные пошлины на авиатехнику? Слухи ходят совершенно противоположные - о том, что пошлины могут серьезно снизить, а также о том, что их, наоборот, могут поднять. Что будет на самом деле?

- Поскольку я непосредственно этим не занимаюсь, я не могу сказать, что будет. Я думаю, что поднимать пошлины, строго говоря, совсем нелогично. В условиях, когда ведутся переговоры по ВТО, сохранить пошлину еще возможно, а поднимать. .. Нужно очень крепко подумать и взвесить последствия. Снижение пошлин сильно беспокоит отечественную промышленность. К тому же сегодня даже с уплатой пошлин цена иностранного самолета находится на предельно низком уровне. Те, кто хотел бы реально взять самолеты в эксплуатацию, мог бы это сделать. Но не сделал, значит, наверное, не очень хочет. Я считаю, что сегодня опасаться массового ввоза в Россию зарубежной авиатехники не стоит. Это не такая простая вещь, как может показаться. Если вы берете один-два самолета и потом вся компания работает на этот один самолет, то, наверное, это могут сделать многие. Но если вы собираетесь системно менять флот, например Ту-154 на B-737 или A-320, то я не могу навскидку сказать, кто из российских компаний это может осилить.

- Можете ли вы раскрыть тайну и рассказать о тех деньгах, которые "Аэрофлот" получает от иностранных перевозчиков, - от кого, сколько и за что? Насколько вероятно, что компания может лишится этих преференций?

- Вопрос действительно есть. И наши переговорщики с европейскими странами это на себе чувствуют. Насколько обоснованно ставятся Европой эти вопросы перед "Аэрофлотом", перед российской стороной - это темы переговоров, которые длятся уже несколько лет. Мы считаем, что это чисто коммерческие соглашения, другая сторона считает, что это не коммерческий вопрос. Любые публичные комментарии могут помешать переговорному процессу.

- Еще один больной вопрос - аэропорт "Шереметьево". Будет ли построен третий терминал?

- У "Аэрофлота" здесь позиция очень ясная, и она особо не менялась. Несколько лет тому назад мы выступили с инициативой построить новый терминал. И если бы не ряд обстоятельств, мы уже могли бы выходить на финальную стадию. По крайней мере, в проекте, который мы делали в 2000 г., 2003 г. был указан как возможное завершение строительства. Для нас наличие терминала и возможность построить узловой аэропорт, хаб, в "Шереметьево" и вообще в Москве - это необходимое условие развития. Но другая сторона в лице "Шереметьево" прошла за этот период очень сложный путь развития: сменился один генеральный директор, потом другой, сейчас нет никакого - есть исполняющий обязанности. Совсем недавно завершилось формирование совета директоров "Шереметьево". И при всем нашем желании двигаться дальше мы сильно ограничены этими обстоятельствами.

- Чего не хватает? Надо проводить тендер среди желающих строить терминал и управлять им или "Аэрофлот" сам справится?

- Тендеры, необходимые для выбора партнеров, будут проходить. Но мнение "Аэрофлота", как базовой авиакомпании, должно учитываться. Ошибка в проектировании может очень дорого обойтись проекту с точки зрения эффективности последующей эксплуатации. Есть целый ряд примеров, когда эксплуатант, приглашаемый на последней стадии или даже после того, как аэропорт или терминал построен, приходит и понимает, что эффективно его эксплуатировать нельзя. Кроме того, в России нет профессионалов в области управления аэропортами как системным бизнесом. Поэтому кто бы ни был выбран на тендере, все равно тема наличия руководителей и команды управленцев будет стоять.

- А чем вам не нравится в качестве управляющей аэропортом группа "Ист Лайн"? Из "Домодедово" они сделали очень хороший аэропорт.

- Правильно. Разница только в том, что "Ист Лайн" имел большой запас времени, которое он эффективно использовал. В случае с "Шереметьево" действовать надо завтра, а это означает, что нужно найти профессионала, который уже успешно управлял не одним аэропортовым комплексом.

- Может ли управлять "Шереметьево" "Альфа-групп", глава которой Михаил Фридман и предложил руководству страны отдать аэропорт в управление частным структурам?

- То же самое: "Альфа" никогда аэропортами не управляла. "Альфа" может выступить, как и любой другой претендент, в качестве управляющей компании, которая может обеспечить необходимый объем финансирования, создать эффективную систему корпоративного управления.

- Пару лет назад "Аэрофлот" нанял компанию Identica для улучшения своего имиджа. Насколько эффективно это сотрудничество? Стал ли имидж компании лучше?

- Не могу сказать, что я удовлетворен работой с Identica, и в этом отчасти их вина, отчасти наша. Задача оказалась заметно сложнее, чем мы предполагали. Изменение брэнда базируется на изменениях в корпоративной культуре. Если коллектив не разделяет новые ценности корпоративной культуры, на которые ты предлагаешь ориентироваться, все изменения внешней атрибутики только вызывают вопросы. Мы ударились в частности: а давайте цвета поменяем, а давайте форма будет другая, а давайте логотип, шрифт... Давайте. Но один человек - гендиректор или его зам - не может решать все. И сразу появляются вопросы. Возникло ли взаимопонимание между многотысячным коллективом и разработчиками брэнда? Люди начали реализовывать новые ценности в своей ежедневной практике, каждый на своем участке? Разделяют ли они твое понимание нового сервиса?

Пока мы не дошли до тех ценностей нашего брэнда, которые разделяло бы большинство в компании. Хотя для себя мы окончательно поняли, что ключевая точка роста "Аэрофлота" в сервисе. Причем не только в его качестве, а в стабильности сервиса, его предсказуемости.

Биография: Зурабов Александр Юрьевич родился в 1956 г. в Ленинграде. Имеет два высших экономических образования: закончил Московский институт управления им. С. Орджоникидзе по специальности "экономист-кибернетик" и Всесоюзную академию внешней торговли по специальности "экономист-международник".

Кандидат экономических наук по специальностям "экономика транспорта" и "мировая экономика". Имеет опыт преподавательской работы в Академии внешней торговли.

Девять лет посвятил банковской деятельности, пройдя все ступени служебной лестницы от начальника отдела до руководителя банка МЕНАТЕП. В 1994 - 1995 гг. был создателем и первым председателем правления Доверительного и инвестиционного банка (сейчас банк "Траст").

Совместно с Рустамом Тарико разрабатывал стратегию банка "Русский стандарт", с 1999 по 2000 г. был председателем совета директоров банка.

В 1999 - 2003 гг. - первый заместитель гендиректора ОАО "Аэрофлот - Российские авиалинии" по финансово-экономической и коммерческой деятельности.

С декабря 2002 г. - советник председателя правительства по вопросам гражданской авиации.

В настоящее время - председатель совета директоров - президент ОАО "Аэрофлот - Российские авиалинии".

Женат, имеет двоих детей.

О компании: "Аэрофлот" - крупнейшая авиакомпания страны. В ее парке более 100 самолетов (из них 27 - западного производства). Выручка по итогам 2002 г. составила около $1,4 млрд, чистая прибыль - $74 млн.

Контрольный пакет акций "Аэрофлота" принадлежит государству, 28% акций в марте 2003 г. купил у Millhouse Capital Национальный резервный банк....