Отправляясь на отдых или в деловую поездку, часто приходится выбирать между "почти одинаковыми" услугами авиакомпаний. У пассажира есть выбор, как попасть в нужную точку, а расписания похожи, самолеты и вовсе одинаковые, уровень сервиса схож, и цены часто отличаются не принципиально. Что может заставить клиента добровольно, более того - регулярно, выбирать одну и ту же компанию? Только искренняя преданность. Она же лояльность.

Совершенно логично, что именно авиакомпании были пионерами в разработке программ лояльности. Они первыми придумали механизмы стимулирования и повышения лояльности клиентов, совершали, а затем исправляли свои же ошибки. Авиаперевозчики ввели карточки лояльности для клиентов и сделали их нормой бизнеса, а пока авиапассажиры с энтузиазмом копили баллы, чтобы получить бесплатный билет, авиакомпании разрабатывали новые способы удержать разборчивого потребителя их услуг. Тем более что условия существования авиакомпаний в последние годы стали почти невыносимыми: государственные органы придумывают все более сложные правила, требования безопасности усложнили все возможные процедуры, высокие цены на топливо снижают рентабельность бизнеса, а расплачиваться за это приходится в конечном итоге все равно клиенту.

Как бороться за лояльность клиента в условиях, когда ваш продукт очень похож на продукт конкурентов? Насколько эффективны накопительные карточки часто летающих пассажиров? Как поддерживать лояльность посредников - операторов и агентов? И главное - что из опыта программ лояльности авиаперевозчиков можно использовать в других областях бизнеса, далеких от транспортных услуг? Об этом Сергей Юрлов и Петр Левицкий беседовали с главами представительств авиакомпаний.

Алтуг Бекдемир, генеральный менеджер Austrian в России

Когда речь идет об авиакомпании, действительно, и качество, и сеть маршрутов почти одинаковы у разных перевозчиков. Мы называем это "тяжелым продуктом" - например, самолеты у большинства авиакомпаний одинаковые. Поэтому мы просто вынуждены обращать внимание на то, что можно назвать "легким продуктом", это значительно важнее для пассажира. В понятие можно включить и персонал, и отношение к клиенту, и все остальное, что касается обслуживания. Наша работа не ограничивается продажей билета. Необходимо, чтобы пассажир вернулся к нам - только так можно обеспечить поступательное и динамичное развитие бизнеса. Если продается автомобиль, то на два или три года покупатель перестает быть вашим клиентом. В то же время сейчас путешествие или командировка посредством авиатранспорта ненамного сложнее, чем поездка на автомобиле, - мир меняется, становится глобальнее, изменения происходят динамично. Авиаперевозки стали частью повседневной жизни. Поэтому лояльность, если сравнивать с другими областями бизнеса, стала для авиакомпаний дополнительным вызовом. Современная авиаперевозка объединяет в себе продажу билета, обслуживание на земле, обслуживание в полете, обеспечение безопасности - можно перечислять очень долго. Причем наш доход совсем не так велик, маржа на каждом этапе маленькая. Поэтому мы не можем себе позволить плохо сработать ни на одном из этапов.

Что можно сделать в такой ситуации? Единственный выход - делать ставку на персонал. Каждый сотрудник независимо от должности на каждом этапе действует как представитель Austrian. И каждая неудача этого сотрудника воспринимается клиентом как неудача Austrian. Поэтому мы инвестируем в персонал очень много. Их профессионализм должен расти постоянно, равно как и профессионализм компании, - эти процессы поддерживают друг друга. Наш главный адресат - пассажир, и для него мы должны сделать все, что возможно. Например, на рейсах в разные направления мы меняем меню: в Азию добавляем азиатские блюда, в Париж - что-то из французской кухни. Если лайнер летит в Японию - а мы знаем, что японцы предпочитают везде чувствовать себя как дома, - на борту обязательно присутствует персонал, говорящий по-японски. Если сформулировать наше понимание того, что необходимо для поддержки лояльности клиентов, - это постоянное ощущение понимания потребностей клиента. Именно ощущение, поскольку мы должны опередить потребность и предложить продукт, который оставит клиента удовлетворенным. Для этого, кстати, необходимо в максимальной степени использовать коммуникации сотрудников и клиентов: чем больше вы общаетесь с пассажирами, особенно в конфликтных ситуациях (скажем, при потере багажа, что, к сожалению, случается у всех авиаперевозчиков), тем лучше вы понимаете его и тем лучше он относится к вам и к компании, которую вы представляете.

Все вышесказанное повышает уровень лояльности. Но говорить о лояльности вообще сейчас непросто. В прошлом очень многое было вопросом престижа, это имело значение при выборе товара или услуги, и лояльность автоматически играла важную роль. Сейчас уровень качества вырос у всех, поэтому клиент не всегда готов платить больше просто потому, что он лоялен к компании. Поэтому качество продукта - и "жесткого", и "мягкого" - имеет первостепенное значение. Лояльность все-таки вторична, хотя думать об этом и поддерживать ее необходимо. Если у компании проблемы, при помощи одной только лояльности их не решить. В нашем случае, если авиакомпания не летает в нужный пассажиру пункт, как бы лоялен пассажир ни был, вашими услугами он не воспользуется.

И тем не менее, повторюсь, лояльность - один из самых важных дополнительных инструментов в борьбе за клиента. Именно для этого существуют программы поддержки лояльности, в том числе накопительные карточки часто летающих пассажиров, - в зависимости от набранных баллов можно получить бесплатный билет или повысить класс в самолете. Мы входим в Star Alliance, поэтому если вы летите одной из авиакомпаний-участниц (например, на рейсе нашего партнера Lufthansa), то вы также можете копить баллы. Это делается в интересах клиента - он должен иметь возможность лететь удобно и безопасно, и количество предоставляемых ему бонусов также должно возрастать. Кстати, для действительно часто летающего пассажира бонусы, которые дает программа, значительны - например, преимущество при посадке на рейс может оказаться принципиально важным фактором. Сейчас существует множество разнообразных дисконтных карт, свои я даже посчитать не могу. И мне кажется, что программы лояльности авиакомпаний лучше продуманы: если ты действительно сотрудничаешь с компанией, ты что-то получаешь взамен, и чем больше сотрудничаешь, тем больше получаешь. Это честно.

Программа поддержки лояльности постоянно развивается. Например, карточки выдаются только частным лицам, и это тоже был бонус для людей, часто летающих в командировки: за билет платит компания, а баллы копятся на личном счете и могут использоваться в личных целях. Сейчас мы предлагаем малым и средним компаниям корпоративные карты, чтобы они могли копить баллы для компании, - крупным компаниям это не так важно, а для небольших бесплатный билет может оказаться очень кстати. Впрочем, программу лояльности не стоит расширять слишком сильно. Например, нет смысла включать в число партнеров программы даже венские музеи - программа все-таки для часто летающих пассажиров, а музеи так часто не посещают. Партнерами в программе должны быть те, кто оказывает услуги, регулярно связанные с путешествием, - гостиницы, компании по аренде автомобилей и так далее.

Собственно, наша услуга достаточно понятна: мы предоставляем перевозку из пункта А в пункт Б. Все остальное - это наше старание сделать перевозку максимально удобной и по соответствующей цене. Мы не используем большие самолеты и не предоставляем обслуживание первого класса на рейсе Москва - Вена, ведь продолжительность этого рейса всего два часа, и пассажир просто не сможет воспользоваться всеми преимуществами первого класса за это короткое время. Мало того, вырастет цена перевозки, а платить за это придется пассажиру. Разумеется, на рейсе Вена - Сидней продолжительностью 15 часов мы используем Boeing 777 и предоставляем обслуживание первого класса. А на рейсе Москва - Вена мы стараемся предоставить именно те дополнительные услуги, которые пассажир может использовать в полной мере: кроме эконом-класса существует grand class (мы используем этот термин вместо общепринятого термина "бизнес-класс"). Обслуживание по grand class включает, например, пользование специальным залом в аэропорту. Кстати, места grand class на наших рейсах из Москвы очень хорошо продаются.

Могу назвать еще одну цифру: более половины пассажиров пользуются услугами Austrian для перелетов из Москвы через Вену. Это хороший показатель, поскольку на других направлениях, кроме Москва - Вена, конкуренция намного выше. Вообще, хорошо организованная пересадка очень важна для компании. У Вены есть множество преимуществ, например расположение в центре Европы. Поэтому мы открываем новые направления в города Европы, куда летает не так много компаний, - в Турин, например, или в Варну. Кроме того, сейчас Austrian предлагает самую короткую стыковку в венском аэропорту - пересадка занимает всего 25 минут, другие авиакомпании пока такого предложить не могут. Организовать пересадку пассажира и перегрузку багажа в течение такого короткого отрезка времени - совсем непростое занятие, этим занимается специальная команда.

Мы понимаем, что нашими клиентами являются и агенты - те, кто продает билеты на рейсы Austrian. Более 70% билетов продаются через агентства. Их лояльность также важна, они не пользуются теми же возможностями, что и пассажиры, - значит, с ними надо работать дополнительно. Мы также стремимся, чтобы агентам было легко и приятно работать с нами. У России есть своя специфика: здесь нам приходится работать с сотнями посредников, в западных странах таких агентов значительно меньше. У нас существует программа Pleasures by Austrian, разработанная специально для агентств-партнеров. Цель программы - как минимум убедить агентов принимать во внимание наши предложения, разрабатывая для пассажиров маршруты. Мы находим какие-то нестандартные шаги - например, недавно организовали для наших агентов закрытый просмотр фильма "Авиатор". Кроме того, сейчас Austrian поддерживает приезд в Россию кубинской певицы Омары, наши агенты получат возможность встретиться с ней, выпить бокал шампанского.

Что бы я посоветовал тем, кто задумывается о создании собственных программ лояльности? В первую очередь быть ближе к рынку, стараться чувствовать изменения и по возможности опережать их. Не надо доверять только статистике - этого мало, клиента нужно слушать, особенно в России. Тогда клиент станет лояльным. Он может простить какие-то ошибки, но недостаток внимания не простит никогда. И ни в коем случае не забывать о сотрудниках, при помощи которых и происходит коммуникация с клиентом. В России очень важно доверие: если сотрудник тебе доверяет, он может сделать очень много. Лояльность начинается с того, что сотрудники должны быть сами лояльны к компании. Настройка коммуникаций требует времени и усилий, будь это коммуникация с сотрудниками или с клиентами. Но все затраты окупятся, и если иногда нужно выпить с кем-то водки - делайте это!

Ханс Викс, генеральный представитель Delta по России и СНГ

Согласитесь, что одну авиакомпанию часто трудно отличить от другой - похожи цены, одинаковые самолеты, даже еда на борту производится одной и той же фирмой. И программы лояльности (программы для часто летающих пассажиров) тоже достаточно похожи. Поэтому для каждой авиакомпании очень важно разницу найти и донести ее до клиента. Мы в Delta Airlines решили, что один из способов - сделать свою программу максимально легкой и удобной. Для примера: чтобы стать участником программы, достаточно зарегистрироваться на веб-сайте компании.

Авиакомпании были первыми, кто разработал программы накопления баллов и правила, в соответствии с которыми в зависимости от количества набранных баллов клиент получает бонусы. И мы стараемся расширять возможности программы: баллы Delta можно получать не только после перелета, но и после посещения каких-то ресторанов, когда берешь автомобиль напрокат, при оплате квартиры или телефонного счета; даже некоторые ритейлеры участвуют в нашей программе. Баллы должно быть легко копить, и мы стараемся, чтобы клиент это знал; сейчас, например, действует специальное предложение, когда участник программы получает пять тысяч баллов за то, что привлек одного нового участника. Четыре привлеченных друга - это уже бесплатный билет.

Зачем нам эта программа? Во-первых, она создает коммуникацию между компанией и клиентом. Например, клиент получает от нас информацию о состоянии своего счета, а вместе с этим мы включаем в рассылку информацию о наших новых предложениях. Во-вторых, программа помогает нам сотрудничать с другими компаниями, которые занимаются близким или похожим бизнесом. Наше партнерство развивается разными способами например, мы проводим совместные акции с American Express. Я уверен: чем больше партнеров участвует в программе, тем больше услуг мы оказываем клиенту, чем больше возможностей накопить баллы мы предоставляем, тем привлекательнее программа становится. Надо увеличивать количество партнеров, находить их как можно больше. Тем более что мы получаем доступ к базам данных клиентов дружественных компаний и можем сообщать еще большему количеству людей о предложениях Delta. Мы должны также думать о тех людях, которые летают один раз в год или даже реже, но имеют нашу карточку, - для их лояльности дополнительные услуги наших партнеров просто необходимы.

Мы продолжаем развивать программу. По-прежнему стараемся, чтобы она стала удобнее, чтобы еще легче было набирать баллы. Ищем новых партнеров. И в-третьих, предлагать дополнительные возможности потратить накопленные баллы - не только заработать бесплатный билет, но и обменять баллы на что-то материальное, например на обед в хорошем ресторане. И еще: мы предложили дополнительную возможность, пока уникальную на рынке, - люди могут передать свои накопленные баллы на благотворительные цели, если не хотят или не успевают воспользоваться ими сами. Кроме того, мы были первыми, кто предоставил возможность докупать за деньги недостающие баллы, чтобы получить бесплатный билет.

Есть у нас и негативный опыт работы с программой лояльности. Например, мы попробовали заменить баллы и мили на доллары - казалось, клиенту так будет удобнее. Оказалось наоборот - программа стала сложнее. Мы извлекли из этого важный урок - чем проще, тем лучше, если придется много объяснять, лучше не менять систему.

Люди, которые действительно часто летают, имеют карточки разных компаний. Поэтому может возникнуть резонный вопрос: насколько эти пассажиры лояльны и к кому? Но отказаться от такой программы - страшная ошибка, поскольку потеря даже небольшого количества клиентов в условиях жесткой конкуренции недопустима. Но программа лояльности сама по себе не решит никаких проблем: если ваш продукт плох, карточка вас не спасет. И если клиент не считает, что компания лояльна к нему, - а так тоже бывает, - от него нельзя ожидать лояльности. В случае с авиакомпаниями лояльность достигается множеством способов, но и потерять ее можно по-разному. Если вы открываете рейс на сезон, а потом закрываете без уведомления, клиент понимает, что вы не считаете его партнером, вы нелояльны. Мы открываем новый рейс Москва-Атланта, который будет выполняться каждый день, и этим демонстрируем нашим клиентам в России, что мы их уважаем и стараемся предоставить дополнительный сервис.

Рынок авиаперевозок в США очень конкурентный - кроме шести-семи крупных перевозчиков национального масштаба существует множество небольших локальных. Преимущество Delta - высокое качество продукта, которое может обеспечить крупная авиакомпания. Качество принципиально важно, а большой компании легче найти партнеров, чтобы обеспечить большее количество маршрутов. Мы сами не выполняем рейсы в Ташкент, например, но туда летают наши партнеры, и клиент может купить билет у Delta, чтобы попасть в этот город.

К сожалению, американскую визу получить трудно, поэтому туризм из России в США развит слабо, большинство пассажиров, летающих нашими рейсами, ездят по делам и пользуются эконом-классом. Мы думаем о них и стараемся поддержать их лояльность: новый рейс в Атланту позволит им без проблем пересаживаться на внутренние рейсы Delta и добираться почти в любой город США. Кстати, мы вместе с другими партнерами по Skyteam сейчас работаем над тем, чтобы включить в наш альянс Аэрофлот.

Что можно посоветовать тем, кто задумывается о лояльности клиентов? Разумеется, повышать качество продукта. И относиться к клиенту, как к другу. Если булочник каждое утро говорит мне: "Привет, Ханс!" я не буду ходить в другую булочную. Большой компании труднее найти личный контакт с клиентом, но способы есть - например, те персональные рассылки участникам программы лояльности, о которых я уже говорил.

Джейхун Эфенди, региональный директор Emirates, Россия и страны СНГ

Разница между Emirates и другими авиакомпаниями, работающими в России, в основном заключается в том, что из Москвы мы обслуживаем по большей части экзотические направления в Азии, Австралии, Африке, Индийском океане и на Ближнем Востоке. Разумеется, 90% наших пассажиров - это российские граждане, едущие отдыхать. Причем не только в Дубай, но и в другие страны, где организуется так называемый "дорогой" отдых: Маврикий, Мальдивы и так далее. И в этом специфика: в отличие от бизнес-направлений и бизнес-перевозок, карточки лояльных (часто летающих) пассажиров в нашем случае работают не так хорошо. Люди, которые постоянно летают по работе, пользуются карточками и копят баллы. Отдыхать же большинство ездят реже. Поэтому наибольшую выгоду от пользования карточкой имеют в первую очередь пассажиры, часто летающие первым или бизнес-классом на большое расстояние. В этом случае один перелет в Австралию или Южную Африку уже дает достаточное количество баллов, чтобы получить бонус. Хотя карточки у нас есть, и в России насчитывается уже более пяти тысяч владельцев.

Мы используем два вида карточек: Skywards - для взрослых и Skywards Skysurfers - для детей (отличие только в интерфейсе). Для юных пассажиров создан отдельный сайт, они получают игрушки на борту, поздравления к праздникам и так далее. Наша детская карточка - один из немногих примеров того, что фактически лояльность начинается с детства и стимулируется не баллами, которые копятся так же, как и у взрослых, а именно дополнительными услугами. Есть и еще одна отличительная черта наших карточек: в число партнеров входят не только компании по прокату автомобилей и гостиницы, но и ювелирные магазины и развлекательные центры - это специфика, адресованная именно клиенту, который едет отдыхать.

Карточки лояльности есть у всех авиаперевозчиков. Для нашей авиакомпании эти программы сейчас являются необходимостью, дабы не отставать от других. Поэтому в Emirates мы делаем ставку на такой уровень сервиса, чтобы пассажир хотел вернуться к нам, независимо от того, есть у него карта или нет. Когда возникает вопрос, какой авиакомпанией воспользоваться, буквально "на ком лететь" отдыхать, на лояльность влияют продукт, его цена и удовлетворенность клиента. На маршрутах по России все не совсем так, как в других странах, - меньше выбор авиакомпаний, программы лояльности имеет только Аэрофлот, - а раз меньше конкуренция, то не так высока потребность поддерживать лояльность.

В Дубай летает множество авиакомпаний, особенно во время туристического сезона, но это в основном чартеры, и уровню сервиса на этих рейсах, как известно, отводится не первое место. Emirates же делает основную ставку на уровень обслуживания, и на этом направлении мы одни из немногих, обеспечивающих высококачественный сервис. Из Москвы в Дубай можно полететь европейской авиакомпанией, но их главные аэропорты расположены в европейских столицах, из Москвы туда летают небольшие самолеты, в которых просто по определению нет мест первого класса. Мы же предлагаем большие, широкофюзеляжные борта, на которых можно обеспечить качественное обслуживание любого класса. Лояльность пассажира первого и бизнес-класса очень важна для компании. Эти пассажиры обращают внимание не столько на цену, сколько на принадлежность к определенному обществу и уровню. И в компании Emirates они получают обслуживание соответствующего уровня. И у нас есть хорошая статистика: половина пассажиров Emirates из Москвы летит не в Дубай, а через Дубай и дальше.

Вообще, разным клиентам мы предлагаем разные преимущества. Например, студентам из азиатских стран, которые летят домой на каникулы, важна цена. Кроме того, существует сезонный фактор: летом можно поехать отдохнуть в разные страны, зимой выбор меньше. Значит, зимой мы должны предложить на дальние направления - в Малайзию, например, - удобное расписание, чтобы не пришлось долго ожидать в аэропорту пересадки. Когда человек привыкает к определенному уровню услуг и может за это платить, ему в первую очередь важен именно этот уровень. Нам приходится постоянно следить за тем, чтобы сервис, предоставляемый на наших рейсах, соответствовал или даже превосходил ожидания самых искушенных пассажиров. Кстати, часто летающие пассажиры прекрасно знают, на чем и куда лучше лететь - рейсами Аэрофлота, скажем, в Европу, - и у каждого пассажира или турагентства формируется своя "карта мира": какая авиакомпания первой приходит в голову, если появляется необходимость полететь в какой-то пункт.

Мы вообще работаем и для пассажира, и для турагентов. Некоторые авиакомпании делают ставку в первую очередь на агентов, но мы не думаем, что это правильно. Ведь если у пассажира есть свои представления о том, на чем и куда лететь, турагенту будет не так просто доказать ему обратное, хотя мы стараемся, чтобы у турагентств Emirates ассоциировалась в первую очередь с такими направлениями, как ОАЭ, Малайзия, Сингапур, Австралия, Новая Зеландия, Мальдивы, Маврикий, Сейшелы и так далее. На московском рынке уже сформировано понимание того, что лучший способ добраться в эти пункты - это полететь с Emirates. В данном случае важны все факторы: комфортабельность и безопасность судна, стыковки, частота рейсов и, конечно, цена. В работе с агентствами мы не делаем ставку на повышение процента (когда при продаже билетов на большую сумму процент возрастает), это неэффективно. Нам важнее оказать полную поддержку агенту в процессе оказания клиенту услуг по перевозке. Мы также обучаем сотрудников агентств и непосредственно знакомим их с нашим продуктом. Так, ежегодно примерно 200 сотрудников агентств летают нашими рейсами в Австралию, на Мальдивы и в другие страны, в результате у них создается нужный настрой, убежденность. И вот еще что я заметил: некоторые агенты продают билеты в Дубай на чартерные рейсы клиентам, а сами все-таки предпочитают летать с Emirates!

Что касается лояльности пассажиров к другим авиакомпаниям, мне кажется, сравнивать трудно. Точно могу сказать, что серьезную работу делает Lufthansa. У них очень много удобных рейсов, благодаря чему карточкам Lufthansa многие отдают предпочтение, - если есть выбор, чем лететь, например, даже в Париж, пассажир может выбрать Lufthansa (хотя есть прямой рейс Air France), поскольку цена, расписание и качество несильно отличаются от других компаний, но зато он еще и баллы накопит. Кроме того, именно этой авиакомпании помогает имидж "немецкое - значит, качественное". Также могу назвать Singapore Airlines. Эта компания предоставляет очень качественный продукт. Есть еще эксцентричные перевозчики, вроде Virgin Atlantic, это иногда нравится клиентам. Хотя нам есть чем гордиться: Emirates попадает в мировую пятерку авиакомпаний, к услугам которой чаще всего обращаются повторно.

У нас очень высокий показатель возвращения пассажиров. Когда я просматриваю списки первого и бизнес-класса, мне порой кажется, что там одни и те же фамилии. При этом они даже не участвуют в программе Skywards, им не нужны карточки, они просто решили для себя, что Emirates, это то, что им нужно. В ценовой категории мы почти на уровень выше других авиакомпаний и определяем цены, соответствующие нашему высокому уровню сервиса. Хотя мы также всегда следим за конъюнктурой рынка и реагируем в зависимости от ситуации. В принципе в первом и бизнес-классе лояльность клиентов обычно выше, для пассажиров эконом-класса решающим фактором является цена, и даже если им нравится Emirates, а другая компания предложит цену в два-три раза ниже, они предпочтут дешевый билет, хотя сервис и в эконом-салоне у нас очень хороший: питание по меню (обычно авиакомпании предлагают стандартный набор, а у нас можно выбирать), предварительный заказ питания в соответствии с медицинскими и диетическими ограничениями (например, низкокалорийное меню, блюда с низким содержанием соли и т.п.), интерактивная система развлечений, включающая игры и десятки каналов, телевизор в спинке каждого кресла, спутниковая связь. Все зависит от того, сколько пассажир готов платить за такие услуги на высоте 11 тысяч метров.

Наша доля рынка на дубайском направлении составляет примерно 20%. На первый взгляд немного, но это как раз люди, которые готовы и способны заплатить за билет в несколько раз больше, чем в среднем платят пассажиры на этом направлении. Дело ведь не в том, что пассажиры любят именно Emirates, - они любят продукт, который мы делаем, и в этом заключается лояльность клиента нашей компании.

Ичиро Мории, Вице-президент JAL, региональный управляющий по странам СНГ

Все, что связано с лояльностью - это сложный и комплексный вопрос. Я уверен, что поддержать лояльность клиента к производителю или поставщику услуг можно только одним способом - поддерживать уровень качества. А также обеспечивать правильное соотношение качества и цены. Если посмотреть на японский рынок, становится понятно: ожидания клиента различаются, и дело не только в том, что и сколько стоит. Необходимо, чтобы каждый клиент получал тот сервис, который нужен именно ему. Сейчас качество товара или услуги - это дифференцированное понятие, и это очень важно понимать, чтобы обеспечивать лояльность потребителя этого товара или услуги. Кстати, для поставщиков услуг это особенно значимо - каждый из нас своего рода портной, поскольку услугу надо очень точно "подгонять" под запрос. А клиент, в свою очередь, должен это знать, должен быть уверен, что мы стремимся сделать работу именно для него. Если это ощущение у пассажира есть, он сам захочет вернуться в такую компанию.

Мы в Японии много думаем именно об этом аспекте обслуживания клиентов. Еще несколько десятков лет назад лояльность была, если можно так выразиться, традиционной: из поколения в поколение японцы пользовались Ч какой-то продукцией или услугами какого-то поставщика. Современный японский потребитель, особенно молодой - как мои дети, например, - не выбирают что-то только потому, что этим пользовались их родители. Да, первое знакомство с авиаперевозками может оказаться знакомством с JAL благодаря выбору родителей, что дает нам определенное преимущество, но удерживать нам придется именно этого клиента, и делать это мы будем самостоятельно.

Пластиковые карточки лояльного пассажира - один из инструментов. Программа накопления баллов для часто летающих пассажиров - это все-таки дисконтная программа. Единственное отличие от обычных дисконтных карт в том, что мы не возвращаем деньги и не даем скидку сразу. Но на самом деле компания оказывается должна такому пассажиру - выдать бесплатный билет, например. А значит, очень важно точно просчитать финансовую сторону вопроса. Программы поддержки часто летающих пассажиров имеют все авиакомпании, и нет никакой причины, почему JAL не нужно этого делать. Но выбирает клиент все-таки качество и соответствующую качеству цену. И сама по себе карточная программа решающего значения не имеет. Хотя, повторюсь, это один из инструментов. И выбор партнеров для участия в подобной программе также должен быть оправдан. Если это сеть отелей, то предоставляемые ими услуги должны быть соответствующего качества. Иначе есть опасность "размыть" собственный бренд, если он будет ассоциироваться с чем-то принципиально хуже или принципиально дороже. Но если партнерами в реализации программы будут компании, которые могут предоставлять те услуги, которые не может по каким-то причинам предоставить ваша компания, это перспективно и нужно. Опять же при соблюдении того правила, что соотношение цены и качества должно соответствовать вашему уровню. Кстати, именно по этой причине и исходя из этих принципов, мы включаем в число партнеров другие авиакомпании. Они предоставляют нашим клиентам услуги, которые не можем предоставить мы сами - допустим, внутренние перелеты в Великобритании или во Франции. Да, мы конкурируем с British Airways на направлении Япония - Лондон или с Air France при перелетах из Японии в Париж, но на внутренних рейсах в их странах мы сотрудничаем, как они, в свою очередь, сотрудничают с нами, когда речь идет о внутренних японских рейсах.

Мы признаем, что агенты, которые продают билеты, - это также наши клиенты. Но я бы сейчас не стал преувеличивать их роль. Они - посредники. А пассажир в большинстве случаев сейчас сам выбирает авиакомпанию. Раньше роль посредника была более значимой, поскольку зачастую агент был единственным источником информации. Сейчас информацию легко найти и в других местах - в том же Интернете, в печатных средствах массовой информации и так далее. Так что лояльность агентов для авиакомпаний, мне кажется, сейчас менее важна, чем лояльность непосредственно пассажиров. И поддерживать ее легче при помощи понятных финансовых инструментов, а точнее - комиссионного процента.

Что я мог бы посоветовать топ-менеджерам, которые задумываются о программах поддержки лояльности? Помнить, что такие программы помогают, но не более того. Клиент выбирает - и покупает - сам продукт. То есть ценность продукта важнее, чем программы лояльности. И тратить слишком много сил именно на них не стоит, те же усилия и средства можно потратить на улучшение продукта. Тогда лояльность вы просто получите в придачу к качеству.

Герард Баккер, коммерческий управляющий KLM по России и Белоруссии

Индустрия авиаперевозок была в числе первых, где задумались о лояльности клиентов. Это было неизбежно: авиаперевозки - большой по объему бизнес со сравнительно небольшим количеством клиентов. Именно поэтому двадцать лет назад - или даже раньше - появились первые программы для часто летающих пассажиров, сначала в Соединенных Штатах. Раньше существовало "золотое правило": десять билетов за деньги - один бесплатно. И это правило сохранилось кое-где в прежнем виде - например, в Латинской Америке, где перелеты даже на внутренних рейсах достаточно длинные, здесь принцип "десять - один" понятен и компании, и пассажиру. А вот в KLM другая ситуация, европейские направления короче. Но философия "золотого правила" осталась в основе программ для часто летающих пассажиров. И видоизменялась она в зависимости от того, насколько велик рынок вообще и внутренний рынок в частности.

Я работаю в KLM с 1973 года. Программы поддержки лояльности менялись на моих глазах. Мы первыми в авиаиндустрии создали альянс с авиакомпанией Northwest Airlines. И соответственно первыми объединили наши программы для часто летающих пассажиров. Для клиентов это очень удобно. Сейчас мы объединяем нашу программу с аналогичной программой авиакомпании Air France. Общее число клиентов объединенной программы, которая, кстати, недавно получила официальное название "Flying Blue", достигнет 10 миллионов человек.

Программы поддержки лояльности сильно подтолкнули развитие электронных услуг для пассажиров. Сначала только обладатели пластиковых карт часто летающих пассажиров могли купить билет или зарегистрироваться на рейс через Интернет. Теперь подобные услуги есть у всех пассажиров. Технология развивается: теперь пилот и стюардессы заранее знают, какой пассажир где сидит. Очень скоро можно будет знать не только имя пассажира в кресле, но и его предпочтения. Немного похоже на оруэл-ловское "большой брат смотрит на тебя", но лично меня не будет раздражать, если стюардесса заранее будет знать, какой виски я предпочитаю. Сейчас мы тестируем систему, когда карточка клиента будет снабжена специальным чипом и такой же чип будет на багаже. Если багаж будет с чипом, он не потеряется: система всегда будет точно знать, где ваш чемодан находится в данный момент. Такими чипами уже снабжаются контейнеры в грузовых авиаперевозках. Мы будем и дальше развивать технологии, это очень ...