О том, как ведется автоматизация деятельности "Аэрофлота", Дивану рассказывает заместитель генерального директора, директор ИТ-департамента крупнейшего российского авиаперевозчика Сергей Кирюшин.

- Судя по сообщениям в прессе, в "Аэрофлоте" идет большое количество ИТ-проектов, причем реализуются они параллельно. Как эти проекты связаны друг с другом, какой стратегии автоматизации придерживается компания?

- Да, у нас много проектов разного уровня, нацеленных на решение разных задач, но я бы разделил их на два основных типа: инфраструктурные и проекты, направленные на реализацию новых бизнес-процессов. Что касается ИТ-инфраструктуры, то мы отошли от прежнего классического подхода, когда покупка каждой новой информационной системы сопровождалась покупкой новых серверов под нее, выделением специального подразделения для обслуживания и т. д. Сейчас все серверное оборудование мы концентрируем в центрах обработки данных (ЦОД), у нас их два: в Москве и Шереметьево. Так что от схемы "одна система - один сервер" мы перешли к идеологии единого пула аппаратных ресурсов, которые распределяются в соответствии с решаемыми задачами. В ЦОД у нас реализовано гибкое управление ресурсами, что позволяет нам рассчитывать на гарантированную работу всех приложений и наличие запаса для оперативного решения новых задач. Дело в том, что решать задачи по мере их возникновения крайне сложно и долго: нужно искать на рынке определенное оборудование, заключать контракт, потом ждать, пока технику ввезут в страну. Поэтому необходимо иметь такую инфраструктуру, чтобы она, во-первых, могла обслуживать текущие бизнес-процессы с учетом рационального увеличения нагрузки (сейчас, например, у авиакомпаний "высокий" сезон), а во-вторых, иметь задел для новых задач.

Конечно, такой подход требует определенной перестройки и вложений в надежную связь офисов с ЦОД. Мы внедрили программный пакет HP Open View для мониторинга вычислительных систем и ИТ-процессов и постепенно стягиваем туда информацию о наших сетях, критических сервисах. Разворачиваем систему Altiris, которая позволит нам удаленно мониторить и "апгрейдить" приложения на персональных компьютерах, завершаем проект с Microsoft по созданию централизованного каталога ресурсов Active Directory. В общем, планы большие.

По проектам, связанным с развитием бизнес-функциональности, инициатива, как правило, исходит от внутренних заказчиков. Задача ИТ-департамента - координировать, поддерживать и обеспечивать реализацию проектов. Так, недавно практически вся коммерческая деятельность авиакомпании - бронирование билетов, продажа перевозок, как через собственные кассы, так и через агентов - перешла на поддержку в систему Sabre. В один день вместе с Аэрофлотом, 23 марта, на терминалы My-Sabre мигрировали и агенты, сейчас к системе подключено около 6000 агентских терминалов. Этот очень масштабный проект, стартовавший год назад, сулит нам много преимуществ: увеличение доходов минимум на 2%, до 25% экономии на обслуживании каждого пассажира. Но он требует кропотливой работы по доведению до ума всех нюансов, обучению людей работе с новой системой. Кое-какие преимущества от внедрения новой системы мы ощущаем уже сейчас: раньше, например, для получения премиального билета по программе часто летающих пассажиров нужно было выписывать бонусный сертификат, что занимало около месяца, сейчас же перевозка оформляется гораздо быстрее. В системе заложено много новых для нас полезных функций, таких как интернет-бронирование, киоски самообслуживания в аэропорту, через которые пассажиры могут зарегистрироваться сами. Мы сейчас занимаемся их реализацией и обеспечением надежной работы всех элементов системы.

Еще один важный блок - производственный, связанный с обеспечением полетов, и в этом направлении мы достаточно тесно работаем с Российской академией наук (РАН). У нас идет большой проект по автоматизации управления производственной деятельностью, включая, в частности, техобслуживание и ремонт воздушных судов.

- Это будет собственная разработка?

- Мы пока изучаем возможности пакета SAP R3: приступаем к пилотному проекту, и по его результатам будем принимать решение.

- А как у вас обстоят дела с внедрением SAP в области бухучета и отчетности? Ведь эта работа в "Аэрофлоте" началась еще в 2000 году?

- Да, этот проект идет очень давно. Внедрение дошло до какого-то уровня, потом остановилось, мы переосмыслили ситуацию, и в прошлом году было принято решение о необходимости завершения проекта.

- Неужели были мысли отказаться от SAP?

- Ну, не до такой степени. Были мысли сделать комбинированную систему, некий симбиоз, чтобы на рабочих местах, простых и не требующих сложных функций, можно было установить российский бухгалтерский пакет (вели переговоры с 1C и "Галактикой"), а всю интеграцию данных и отчетность реализовать на базе ядра SAP. Но наши исследования показали, что такой подход связан с другими проблемами, сложностью интеграции двух систем. Это вопрос не только технический, но и организационный: необходимо вести отдельные справочники, обеспечивать их синхронизацию и т. п. А при наличии большой организационной структуры, к тому же территориально распределенной, такие процессы поддерживать крайне сложно. Кроме того, при таком подходе мы не сможем получить в перспективе тех преимуществ, которые предлагает столь развитый и интегрированный продукт как SAP. Поэтому от "комбинационной" идеи мы отказались, и в конце 2004 года приняли решение завершить внедрение SAP во всех отделах бухгалтерии, на складах и других подразделениях. При этом сменили партнера по проекту: отказались от услуг "Стерлинг Групп" и заключили контракт с TopS BI и с SAP на контроль качества внедрения.

- Кстати, нам известны крупные и территориально распределенные компании, которые пошли по пути установки "на местах" 1C и ее интеграции с "головной" SAP.

- Я же не говорю, что это плохой путь. Просто для себя мы оценили и решили, что для нас это будет неправильный подход. Одни проблемы он решит, но породит ряд других, тоже достаточно серьезных проблем. Сейчас у нас уже закончены все концептуальные работы: проектирование, настройка системы, - и до конца года у нас должна пройти основная масса внедрений по этому проекту.

- Не пробовали присмотреться к "легким" решениям SAP: все-таки цена меньше, и с интеграцией, возможно, было бы проще?

- Конечно, цена рабочего места имеет далеко не последнее значение, и для филиалов, представляющих собой отдельные юридические лица со своим балансом, возможно, это было бы подходящим решением. Но "Аэрофлот" - это одно юридическое лицо, с единым планом счетов, из которого должна извлекаться управленческая отчетность, поэтому нам необходима "бесшовная" интеграция. Не хочу сказать ничего плохого про 1C, система активно развивается, но уровень SAP как ЕRР-системы для больших предприятий сегодня намного выше: в силу истории, мировой практики, инвестиций, которые делались в этот продукт. Поэтому мы решили остаться на SAP и попробовать использовать эту систему максимально комплексно: в частности, я уже говорил о модуле для техобслуживания и ремонта воздушных судов, изучаем также НR-модуль, функционал по бюджетированию.

Теперь о других задачах: у нас идет внедрение интеграционной шины данных. Мы ведем проект с IBM по внедрению ее платформы WebSphere.

- Почему же тогда не интеграционная платформа SAP NetWeaver?

- Скажем так: SAP - система большая, но накрыть весь бизнес авиакомпании, все ее бизнес-процессы она не в состоянии. В компании работает около 200 различных приложений: половина - собственные разработки, половина - покупные или заказные. И системы SAP занимают среди них не самое большое место. Мы проводили бенчмаркинг интеграционных платформ и выбрали WebSphere, которая, кстати, работает с приложениями SAP без всяких проблем. В ближайшее время подключаем через WebSphere все наши внутренние разработки, внедряем с РАН производственный блок, что предполагает сопряжение со всеми основными производственными процессами в режиме реального времени. Еще один проект в том же интеграционном направлении связан с созданием хранилища данных. Сейчас мы занимаемся учетом первичных источников данных и определяем варианты их размещения в хранилище. Пока не могу говорить об этом проекте детально, но хранилище уже начинает жить, туда ежедневно загружаются файлы из Sabre и некоторых других систем.

- Ведется ли у вас работа по моделированию и оптимизации бизнес-процессов, то что называется Business Process Management?

- Мы понимаем, что такая работа необходима и наметили ее совместно с департаментом управления качеством (компания сертифицирована по стандарту ISO 9000). Так, в рамках внедрения Sabre мы провели инвентаризацию нашей регламентной базы: переиздали порядка сотни регламентов, связанных с коммерческой деятельностью авиакомпании. Но, конечно, остается еще большое поле для работ по описанию процессов. Впрочем, описать абсолютно все бизнес-процессы невозможно, да и нет в этом необходимости. Их такое количество! Но вот централизованное описание и ведение процессов верхнего уровня, безусловно, необходимо, и мы будем этим заниматься, хотя я не уверен, что для этого потребуется специальный ВРМ-инструмент.

- Тогда уж пройдемся по всем остальным направлениям: как у вас обстоят дела с аналитическими приложениями и CRM?

- По аналитике мы работаем с продуктами Business Objects, и для ряда задач рассматриваем возможность использования Micro Strategy. Но решили еще раз оглядеться, провести бенч-маркинг, посмотреть на другие системы - мы еще можем себе это позволить. А вот CRM - это отдельный большой вопрос. Клиенты для нас - это, прежде всего, наши пассажиры, а также агентства по продаже авиаперевозок. Отношениями с теми и с другими необходимо эффективно управлять с использованием специализированных инструментов. Думаю, в ближайшее время мы попробуем понять, насколько нам нужны дополнительные решения в этой сфере, помимо уже действующей системы часто летающих пассажиров Sabre Traverse ("Аэрофлот-бонус"). Дело в том, что CRM - это больше вопрос организации бизнеса, нежели покупки какого-то программного продукта. Здесь надо идти от бизнес-процессов, нужно понимать, кто твой клиент, как с ним индивидуально работать, какие каналы для этого использовать. Одна из основных составляющих СRМ-системы - это как раз аналитический модуль, который помогает на основании накопленных исторических данных по взаимоотношениям с клиентами формировать предложения, рекомендации. Задача большая, интересная, но в "айтишную" она превратится только после того, как будут приняты соответствующие бизнес-решения. Ну и последнее направление: вместе с компанией "Информзащита" мы занимаемся сейчас комплексным анализом состояния наших дел в области информационной безопасности. По его результатам будет формироваться политика "Аэрофлота" в этой сфере.

- Сергей, как бы вы определили специфику автоматизации авиакомпаний?

- Выделю две основные особенности. "Аэрофлот" тесно интегрирован в мировой рынок авиаперевозок. Это значит, что мы обязаны внедрить и поддерживать системы, работающие в западных стандартах и позволяющие взаимодействовать с системами западных партнеров. Необходимо взаимодействовать с различными системами аэропортов, с нашими партнерами по альянсу Sky Team, где требования по интеграции еще более серьезные. Например, требуется интеграция баз данных часто летающих пассажиров, чтобы пассажир, скажем, Air France мог зачесть свои премиальные баллы у нас и наоборот. Это также возможность продавать перевозки одной авиакомпании на бланках билетов другой, возможность для всех участников альянса бронировать места на рейсы друг у друга. И то, что мы перешли на систему бронирования и продажи авиабилетов Sabre, которую используют многие ведущие авиакомпании мира, позволяет нам эти требования реализовать. Есть еще целый ряд задач, требующих использования международного опыта и соответствующих систем. Например, система техобслуживания самолетов: Airbus не разрешила бы нам обслуживать свои самолеты, если бы мы не установили ПО, сертифицированное Airbus. Другая особенность связана с широтой охвата бизнес-функций: с одной стороны, крупные авиакомпании занимаются мощной коммерческой деятельностью - миллионы клиентов, сотни агентств, с другой - производством. Если завод выпускает, допустим, автомобили, то мы выпускаем рейсы в соответствии с расписанием. И все производственные задачи в полном объеме присутствуют у нас, причем со своей весьма существенной спецификой.Плюс аэрофлотовская специфика: разветвленная сеть - свыше 200 точек присутствия за пределами Москвы, рейсы в 47 стран, история, длящаяся с 1923 года, огромный производственный коллектив, большое количество унаследованных систем, требующих аккуратной работы по их поддержке и модернизации.

- Как у вас в компании происходит приоритезация ИТ-проектов?

- У нас есть технический совет по информатизации, в который входят руководители большинства бизнес-подразделений и на который выносятся все вопросы по проектам автоматизации. После одобрения техническим советом проекты инициируются приказом генерального директора. Особо важные проекты, как, например, внедрение Sabre, выносятся на правление или совет директоров.

- Оцениваете ли вы эффект от ИТ-проектов? По каким методикам и на каком этапе?

- Что касается инфраструктурных проектов, то считать их эффективность очень сложно. Из подразделений поступают заказы, они аккумулируются, анализируются, и формируется понимание потребностей в технике и базовом ПО. Это моя задача, я ею занимаюсь, но подсчитывать ROI в таких случаях - дело неблагодарное, потому что инфраструктура работает на всех. Бизнес-проекты выносятся на технический совет по информатизации, и руководители бизнес-подразделений выходят на него со своей оценкой предполагаемых выгод от проекта. Они - заказчики, со мной они только прорабатывают необходимые технологические решения. Так было с проектом по Sabre: внутренние заказчики называли цифры доходов и экономии, которые они планируют получить от внедрения системы, и источники этих цифр. Так же и по другим проектам, за исключением, пожалуй, SAP R3 - в этом случае подсчитать эффект непросто, это скорее вопрос оперативности и достоверности управленческой информации. Так что, где это возможно, мы оценки делаем. Впрочем, подсчитать можно что угодно, вопрос лишь в методике. Наш департамент подсчитывает затраты на инфраструктуру, программное обеспечение, внедрение, обучение, а преимущества формулируют руководители бизнес-подразделений. Все это протоколируется, а потом жизнь показывает, насколько верны были наши расчеты

Судьба человека: Сергей Кирюшин

1965 - Родился в Москве
1988 - Окончил Академию народного хозяйства им. Плеханова по специальности "финансы и кредит"
1993-1997 - Директор главного информационно-расчетного центра Сбербанка России
1998-2001 - Вице-президент некоммерческого партнерства "Фондовая биржа РТС"
1999-2001 - Председатель правления Расчетной палаты РТС
2001 - Старший вице-президент, первый заместитель СЮ Альфа-банка
2001-2003 - Генеральный директор ЗАО "Технический центр РТС", вице-президент НП "Фондовая биржа РТС"
С 2003 года Заместитель генерального директора, директор ИТ-департамента ОАО "Аэрофлот - Российские авиалинии"
Хобби - Работа, и в свободное время, которое иногда остается от работы, - семья...