Источник: журнал «Бизнес-Журнал»
Автор: Александр Кузнецов
Опубликовано: 29.08.2006, 15:37

Подъемная сила


Еще недавно никакой "борьбы за клиента" в российской гражданской авиации не просматривалось вовсе, однако сегодня ситуация кардинально изменилась. У потребителя на рынке авиаперевозок наконец-то появляется возможность выбора, что заметно меняет общую картину. Конкуренция перевозчиков - больше не пустой звук, как и уровень предлагаемых сервисов.

Авиаперевозки - не самый выгодный бизнес, рентабельность здесь колеблется у отметки в 2-4%. Кроме того, в России перевозчикам трудно работать столь же эффективно, как на Западе. "Здесь очень много специфики в базисных составляющих бизнеса, начиная с административных барьеров и заканчивая ограниченной покупательской способностью населения, - говорит Илья Новохатский, пресс-секретарь S7 Airlines (новое название авиакомпании "Сибирь"), - Система гражданской авиации СССР не была направлена на извлечение прибыли, а все авиакомпании Российской Федерации - осколки этой системы. В итоге сегодня они выкручиваются, как могут".

Как отмечают в Федеральном агентстве воздушного транспорта (ФАВТ), прибыльную деятельность сейчас в состоянии вести лишь авиакомпании, выполняющие большие объемы перевозок. А с учетом того, что рынок авиаперевозок продолжает концентрироваться вокруг небольшого числа компаний, дальнейший рост количества убыточных предприятий неминуем. Особую озабоченность вызывает состояние региональных авиакомпаний и тех, кто ориентируется на убыточные перевозки по местным авиалиниям: выживать в условиях обострения конкуренции и отсутствия средств на переоснащение парка воздушных судов им становится все труднее.

Повод для оптимизма

Как бы то ни было, очевидны и позитивные тенденции, а рынок расширяется. В 2005-м, по статистике ФАВТ, пассажирооборот (произведение перевезенных пассажиров за определенное время на расстояние) российской гражданской авиации вырос по сравнению с предыдущим годом на 3,4%, а объем перевозок пассажиров - на 3,9%. Всего же в прошлом году отечественные авиакомпании перевезли 35,1 миллиона человек, при этом рост наблюдается как на внутренних, так и на международных авиалиниях. - Ведущие российские авиаперевозчики вложили значительные средства в модернизацию флота, развитие инфраструктуры, расширение маршрутных сетей и оптимизацию стыковок, - говорит Марек Педерсен, генеральный менеджер SAS Scandinavian Airlines ("Скандинавские авиалинии") в России и СНГ. - Качество обслуживания, которое я могу оценить субъективно, как пассажир, также улучшилось. Все это позволило ведущим российским компаниям стать желанными партнерами для мировых авиаальянсов. Так, в апреле 2006 года "Аэрофлот" был принят в международный альянс крупнейших авиаперевозчиков Sky-Team.

Однако самостоятельно вести борьбу за клиента российским перевозчикам непросто, особенно относительно небольшим. В первую очередь это связано с тем, что конкуренцию создают не только другие отечественные авиакомпании (по данным ФАВТ, в прошлом году их было 185), но и солидные зарубежные, которые активно развивают свой бизнес в России. Да, 15 лет рынка научили наших авиаперевозчиков многим постулатам маркетинга. И все-таки пришло время внимательно рассмотреть опыт построения маркетинговых коммуникаций с клиентом, практикуемый зарубежными авиакомпаниями, работающими в России.

Строго говоря, большинство используемых приемов давно известно, и прежде всего это попытки увеличить пассажиропоток. Основные характеристики конкурентоспособности авиаперевозчика - маршрутная сеть и частота рейсов. Так, Lufthansa, осуществляющая 179 прямых пассажирских рейсов в неделю из 18 городов России и СНГ, с полным правом считается лидером среди международных авиакомпаний, работающих на постсоветском пространстве. Логика проста: с увеличением частоты рейсов растет и количество клиентов.

Как утверждает Ван Чунь, генеральный директор московского представительства Air China, если в 2005 году с января по июнь рейсом Москва - Пекин, выполнявшемся три раза в неделю, компания перевезла 17 395 пассажиров, то за аналогичный период этого года, увеличив частоту рейсов (с января по март включительно самолеты по этому маршруту стали летать пять раз в неделю, а с апреля - ежедневно), перевезла 33 100 человек, то есть на 90% больше.

При этом все более заметную роль начинают играть комфортабельность и оснащение салонов авиалайнеров. Удобство сидений и расстояния между ними, наличие видеосистем и бортовых журналов, обширное меню и широкий выбор напитков, профессиональная подготовка бортпроводников - все идет в зачет. Другой разговор, что современные стандарты обслуживания в воздухе уже сложились, и, как утверждает менеджер Lufthansa Consulting Максим Нилов, в этой сфере ничего принципиально нового придумать уже нельзя, так что борьба за пассажира на самом деле происходит на земле, а вовсе не в небе.

Тариф для непостоянных

Один из все более популярных способов борьбы за симпатии клиентов - апгрейд предлагаемых услуг, основанный на тщательном анализе потребительских предпочтений. Результаты маркетингового и социологического исследования, проведенного SAS Scandinavian Airlines, показали: 40% пассажиров этого авиаперевозчика считают важнейшим для себя фактором уровень цены, еще 40% заинтересованы в рациональном использовании времени и гибких тарифах, а остальные 20% выбирают эксклюзивные условия и повышенный комфорт. В итоге наряду с базовыми продуктами - экономическим и бизнес-классом, компания предложила новый класс обслуживания - "экономи-флекс". Услуга, предполагающая возможность произвольного изменения дат и маршрута авиаперелета, ориентирована на тех, кто высоко ценит свое время и чей график работы порой непредсказуем. У пассажиров этого класса появилась возможность заранее забронировать место в салоне самолета и воспользоваться приоритетом при регистрации.

Кроме того, с 2005 года "Скандинавские авиалинии" начали использовать новую бизнес-модель, в основе которой лежит тарификация "в одну сторону". "Такая система позволила отказаться от традиционных ограничений по минимуму пребывания в пункте назначения, от ограничения по вылету и возвращению в одном и том же классе обслуживания, - рассказывает Марек Педерсен. - Теперь можно вылететь из Москвы в бизнес-классе и вернуться в экономическом либо в экономи-флекс, или приобрести билет только в одну сторону по доступной цене".

По словам Педерсена, опрос клиентов показал, что многие пассажиры, совершающие деловые поездки, ожидают от авиаперелета "чего-то большего", чем простое перемещение из пункта А в пункт Б: "Тем, кто ценит высокий уровень комфорта, будет предложено все наилучшее, "the best of SAS", включая отдых в комфортабельных залах ожидания и превосходный сервис на борту".

Ты - мне, я - тебе

Любопытным инструментом борьбы за клиента, который первыми в России также опробовали зарубежные авиаперевозчики, стал кобрэндинг. В основе его лежит совместное продвижение торговых марок. Одним из таких примеров может служить проект Ситибанка и Lufthansa "Miles & More", стартовавший в феврале 2006 года. Тогда компании объявили о начале выпуска новой кобрэндовой револьверной кредитной карты Ситибанк Miles & More на базе карточных продуктов MasterCard International в рамках одной из крупнейших в Европе программ поощрения авиапассажиров, существующей с 1993 года.

- Этот кобрэндовый проект является первой подобной инициативой на российском рынке, осуществленной банком со 100%-м иностранным капиталом и зарубежной авиакомпанией, - поясняет Вольфганг Шмидт, региональный директор Lufthansa по Российской Федерации и странам СНГ. - При этом Россия стала 18-й по счету страной, на территории которой реализуется программа "Miles & More" авиакомпании Lufthansa.

В рамках программы поощрения авиапассажиров "Miles & More" держатель новой карты Ситибанка может заработать так называемые премиальные мили, пользуясь услугами авиакомпании Lufthansa и 300 партнеров программы. В числе последних - виднейшие авиакомпании мира, ряд знаменитых отелей (Hilton, Holiday Inn, Le Meridien и т. д.), а также компании, специализирующиеся на аренде автомобилей (AVIS, Europcar, Hertz и Sixt).

По словам Вольфганга Шмидта, за каждые 30 рублей, потраченных в торгово-сервисной сети по всему миру с использованием кобрэндовой кредитной карты Ситибанка Miles & More, ее держатель получает дополнительные премиальные мили. При открытии карты ее держателю единовременно начисляются 3 или 5 тысяч премиальных миль в зависимости от категории карты (Standard или Gold). Использовать накопленные премиальные мили можно для оплаты бонусных рейсов, повышения класса услуг и оплаты сервисов авиакомпании Lufthansa и других партнеров программы "Miles & More" по всему миру. Кроме того, участникам программы предоставляется доступ ко всем дисконтным и партнерским программам Ситибанка в России.

Взращенный клиент

В борьбе за симпатии клиентов авиакомпании все чаще делают ставку на программы лояльности. "На Западе считается, что привлечение нового пассажира обходится авиакомпании примерно в пять раз дороже, чем удержание существующего. Поэтому, руководствуясь принципом Парето, согласно которому 80% дохода приносят 20% клиентов, многие из них формируют базу постоянных пассажиров и работают с ними по системе CRM, - поясняет Максим Нилов. - Например, я знаю некоторые западные авиакомпании, которые отслеживают своих клиентов еще с их студенческого возраста (между 18 и 22 годами), премируя бесплатными билетами или предоставляя преимущества при бронировании. Они отчетливо понимают, что, возможно, эти люди когда-нибудь станут топ-менеджерами, которые будут лояльными к их компании".

Следуя подобной логике, "Скандинавские авиалинии" предложили бонусную программу "EuroBonus", суть которой состоит в том, что за каждый полет на борту авиакомпании SAS или за пользование услугами ее партнеров (членов ведущего альянса авиаперевозчиков Star Alliance, включающего 18 авиакомпаний) пассажиру начисляются очки, которые затем можно использовать для заказа авиабилетов, гостиничных номеров или пакетов предложений для отдыха.

Тем же путем, начиная с 1999 года, идет и "Аэрофлот" (программа поощрения пассажиров "Аэрофлот Бонус"). Став ее участником, пассажир приобретает возможность накапливать бонусные мили, начисляемые за перелеты, получать поощрения и привилегии, а также бесплатно пользоваться различными услугами партнеров авиаперевозчика. А вот и весьма эффектный ход: с 1 сентября 2003 года программа "Аэрофлот Бонус" была расширена путем привлечения пассажиров в возрасте от 2 до 12 лет - юные участники проекта регистрируются в специальной подпрограмме "Аэрофлот Бонус Юниор".

Спокойствие, только спокойствие!

Пассажиры любят сервис и с интересом присматриваются к новым маркетинговым программам. Однако есть еще один, не менее важный элемент любого авиаперелета - безопасность. "Пусть даже отдельным пассажирам что-то не полностью понравится в сервисе. Главное для нас, чтобы абсолютно все они были уверены в своей безопасности на наших самолетах, это наша основная задача", - говорит Ван Чунь (Air China).

Российские авиакомпании, использующие самолеты зарубежного производства, полагают, что таким образом они повышают лояльность клиентов. Однако Максим Нилов убежден: прямо противопоставлять российские "Илы" и "Ту" "Боингам" и лайнерам европейского консорциума не стоит. "Я несколько лет занимался авиационной статистикой и могу с уверенностью сказать: практически все авиакатастрофы, случившиеся с самолетами российского производства, не связаны с отказом техники. Причинами этих происшествий, в основном, были либо погодные условия, либо запущенные в самолеты ракеты, либо террористы. Кроме того, нет ни одного исследования, которое подтверждало бы преференции того или иного вида воздушного судна", - утверждает он.

Другой вопрос - что делать компании, если происшествие все-таки имело место быть, ведь любая авиакатастрофа налагает негативный отпечаток на ее имидж. Ведущие специалисты в сфере PR уверены: в такой ситуации авиаперевозчику нельзя занимать позицию "по comment".

- Мы сразу создали информационный сайт bort778.info, на которым выкладывали нашу информацию о катастрофе, - рассказывает Илья Новохатский о том, как вела себя компания S7 после недавнего происшествия в Иркутске. - При этом нужно учитывать: нам нельзя было озвучивать версии, так как шло расследование.

Кстати, некоторые российские компании заранее планируют свое поведение в таких кризисных ситуациях. "Для меня было просто культурным шоком, когда "Трансаэро" обратилась к нам за консультацией по формированию коммуникационной политики в случае авиатранспортного происшествия", - вспоминает Максим Нилов (Lufthansa Consulting). Факт показательный, хотя и вполне естественный в условиях нарастающей конкуренции.

Перемена декораций

Имидж для авиаперевозчика - если еще и не все, то уж по крайней мере - все более важный элемент стратегии.

- Снизить влияние таких серьезных факторов, как цены и безопасность, авиаперевозчикам, как ни странно, помогает эстетика. Поэтому сегодня все большую роль начинает играть визуализация брэнда - окраска лайнеров, одежда бортпроводников, символика, - уверен Сергей Горлов, президент Международного института рекламы. Вот почему программы ребрэндинга в авиабизнесе становятся одними из самых дорогих проектов на маркетинговом поле - формирование нового имиджа порой обходится в десятки миллионов долларов.

В 2001 году ребрэндинг начал "Аэрофлот". Изменились корпоративные цвета, логотип и униформа персонала, обновились офисы продаж, билеты и рекламные материалы, компания внедрила принципиально новые стандарты бортового сервиса, включая компоновку и оформление салонов воздушных судов и бортовых систем развлечения пассажиров.

Один из недавних опытов ребрэндинга на российском авиарынке продемонстрировала "Сибирь". Была разработана новая концепция оформления офисов продаж, окраски и интерьеров самолетов, изменения коснулись дизайна стоек регистрации, формы экипажа, вида билетов и множества других носителей корпоративной атрибутики.

- "S" означает "Сибирь", а "7" - это международный код России, - поясняет Илья Новохатский. - К тому же это наш код перевозчика, который присваивает IATA - Международная ассоциация воздушного транспорта. Мы хорошо понимали, что ребрэндинг - процесс комплексный и дорогостоящий. Проводить его имеет смысл лишь при условии, что одновременно происходят реальные изменения качества продукта и сервиса.

Как и в большинстве других сегментов российского рынка, в сфере авиаперевозок начинается полноценная борьба за клиента. И не только потому, что у потребителя теперь есть "техническая" возможность сравнивать цены, выбирая между различными авиакомпаниями, - все большую роль начинают играть факторы, которые еще несколько лет назад можно было с полным правом назвать иррациональными.Что ж, тем интереснее следить за противоборством перевозчиков и... пользоваться плодами конкуренции. В конце концов, все мы - пассажиры, и только выигрываем в результате соперничества за наши с вами симпатии.

Ван Чунь, Air China

Пусть даже отдельным пассажирам не понравится в сервисе. Главное для нас, чтобы все они были уверены в своей безопасности.

Вольфганг Шмидт, Lufthansa

Россия стала 18-й по счету страной, на территории которой реализуется программа "Miles & More" авиакомпании Lufthansa.

Lufthansa: точечный маркетинг

Футбол

Как и полагается ведущему авиаперевозчику страны, в которой проходит чемпионат мира по футболу, Lufthansa по полной программе использовала открывающиеся возможности. И дело не только в том, что на время спортивных баталий самолеты компании украсили огромные изображения футбольного мяча. В залах ожидания Lufthansa в крупнейших аэропортах Германии можно было наблюдать за перипетиями самых интересных матчей, клиентам первого класса и залов VIP перевозчик предлагал широкий ассортимент блюд и напитков национальной кухни команд-участниц мирового первенства, а в специально организованном баре и на территории VIР-терминала подавали национальные коктейли.

Местные традиции

Под девизом "Global feel - local touch" компания делает ставку на вкусы и традиции "стран пребывания". Так, Lufthansa стала первой международной авиакомпанией в России и СНГ, которая ввела обычай отмечать на борту традиционные русские праздники - Спас, Масленицу и православную Пасху, что находит свое отражение в бортовом меню. * Прямо в точку. Lufthansa Private Jet - эксклюзивный VIР-продукт в области деловой авиации и одновременно весьма смелое решение. Клиентам не только предлагают отправляться за рубеж из аэропортов, имеющих статус международных, и, соответственно, приземляться как можно ближе к пункту назначения. Возможен и такой вариант: самолет берет на борт пассажиров в региональном аэропорту, летит до ближайшего международного, где пассажиры проходят таможенный и пограничный контроль, а затем отправляется за границу. Планируется, что VIP-самолеты будут обслуживать и те российские аэропорты, которые не имеют международного статуса. Компания обещает, что заказать самолет можно будет чуть ли не за сутки до вылета. Перевозить клиентов программы Private Jet будут самолеты первого и бизнес-класса Cessna и Falcon, вмещающие 8-10 пассажиров. Естественно, цены на такие перелеты будут гораздо выше, чем на регулярных рейсах.

 

Дайджест прессы за 29 августа 2006 года | Дайджест публикаций за 29 августа 2006 года
Авторские права на данный материал принадлежат журналу «Бизнес-Журнал». Цель включения данного материала в дайджест - сбор максимального количества публикаций в СМИ и сообщений компаний по авиационной тематике. Агентство «АвиаПорт» не гарантирует достоверность, точность, полноту и качество данного материала.
Связи: Гостиничный комплекс "Домодедово Аэротель", Элемент, Международная ассоциация воздушного транспорта, Люфтганза Консалтинг, Авиакомпания "Сибирь", Сибирь (S7 Airlines), International Air Transport Association (IATA) (в процессе тестирования)