Заместитель генерального директора по ИТ компании "Аэрофлот" Кирилл Богданов рассказал CNews, какие задачи стоят перед ИТ-службой крупнейшего российского авиаперевозчика, поделился своими взглядами на особенности подготовки летного состава и дал ряд рекомендаций для молодых людей, желающих построить карьеру в сфере информационных технологий.

CNews: Каковы основные задачи, стоящие перед "Аэрофлотом" как перед крупнейшим российским авиаперевозчиком?

Кирилл Богданов: Четыре последних года "Аэрофлот" переживает взрывной рост объема бизнеса. Достаточно сказать, что в 2009 году мы перевезли за год 8 млн пассажиров, а за 2012 год - 17 млн. Этот рост обгоняет темпы роста рынка - мы за 4 года выросли более чем в 2 раза, а рынок в целом - всего процентов на 20. Другими словами, все больше летающих пассажиров стали из всего многообразия авиакомпаний выбирать "Аэрофлот". Во многом это заслуга новой команды во главе с генеральным директором Виталием Савельевым, которая стоит у руля как раз с 2009 года.

Я только что привел абсолютные цифры. Но есть и еще один интересный показатель, который учитывают все авиакомпании в мире, - это число перевезенных пассажиров в расчете на одного сотрудника. И если в 2009 году это соотношение составляло около 250 пассажиров на сотрудника компании, то сейчас этот показатель превысил 1000. Вот рост этой цифры, я думаю, во многом заслуга ИТ. По этому показателю оценивается эффективность работы компании, ее КПД. Поэтому, что касается наших задач, то в числе первоочередных мы стремимся довести данное число до среднеевропейского уровня, то есть до 1200-1500. Да и другие задачи очень амбициозны - с тех пор как за рулем новая управленческая команда, эти амбиции только возрастают.

Рост как абсолютных цифр, так и показателя КПД говорит о тем, что пассажиры стали больше нам доверять. И что особенно приятно, нам стали доверять иностранцы. Доля иностранных пассажиров на перевозках в и из Европы и на транзитных перелетах из Европы в Азию возросла с 15 до 40%.

С 2007 года мы практически полностью обновили самолетный парк. Сейчас самолетный парк компании насчитывает 132 воздушных судна.

Конечно, своим успехом мы обязаны не только новым самолетам и постоянному обновлению парка, но и тем сервисам, которые мы можем предложить пассажиру. Это и обслуживание на борту, и обслуживание до и после посадки в самолет, и наши маркетинговые шаги. Между прочим, мы рекламируемся на Западе - сейчас в аэропортах всего мира можно встретить нашу рекламу.

Так что, если сформулировать основные задачи, стоящие перед корпорацией в целом, то это - рост бизнеса в абсолютных цифрах; рост КПД, выражающегося в соотношении пассажиры/персонал; расширение географии присутствия. Можно в качестве отдельной задачи добавить повышение качества обслуживания, но в то же время без высококачественного сервиса мирового класса невозможно достижение ни одной из трех вышеупомянутых целей.

CNews: Как эти бизнес-задачи трансформируются в задачи, стоящие перед ИТ-департаментом?

Кирилл Богданов: Задач перед ИТ стоит очень много. Достаточно сказать, что на 2013 год мы утвердили более 80 ИТ-проектов. ИТ-бюджет по сравнению с каждым предыдущим годом растет. Несмотря на очевидные трудности, такие, как повышение цен на керосин, на обслуживание в аэропортах, руководство "Аэрофлота" уделяет должное внимание развитию ИТ. Года два назад была введена новая для России услуга - регистрация на рейс через web-сайт. В прошлом году мы также запустили услугу мобильной регистрации. Наши клиенты принимают эти услуги и активно пользуются ими: на данный момент доля пассажиров, зарегистрировавшихся при вылете из Шереметьево по-новому, уже составляет более 30%. Сейчас мы договорились почти со всеми аэропортами Европы, чтобы и там принимали наших пассажиров по "альтернативной" регистрации.

Вторая очень важная составляющая наших цифровых услуг - голосовая платформа. Когда пассажир звонит в наш call-центр, он попадает не на оператора, а на компьютер, который приятным женским голосом ведет клиента через голосовое меню, распознает его потребности и автоматически предлагает ответы и решения на такие рутинные запросы, как расписание, провоз сверхнормативного багажа, особенности перевозки животных и другие. На все эти вопросы пассажир получит очень подробные ответы и разъяснения от компьютерной системы без привлечения реального оператора. И только в случае каких-либо сложных или нестандартных  вопросов происходит переключение на оператора. При этом оператору видна вся беседа, и он не переспрашивает звонящего клиента о его вопросах или о номере бонусной карты.

CNews: Расскажите о наиболее значимом ИТ-проекте последних лет.

Кирилл Богданов: Ответ на этот вопрос однозначен. Самым крупным достижением последних лет я считаю окончательное внедрение SAP на стыке 2011 и 2012 годов. Этот проект имеет интересную историю. Систему SAP пытались внедрить в "Аэрофлоте" 1998 года, но из-за исключительной сложности структуры предприятия и бизнес-процессов внедрение системы буксовало. За 10 с небольшим лет "Аэрофлот" потратил $18 млн, при этом каждый год менялся интегратор. Излишне упоминать, что каждый новый внедренец начинал свою работу с перечеркивания достижений предыдущего.

В результате на SAPзаработала бухгалтерия, и то не вся. В конце концов в 2009 году состоялось заседание совета директоров, единственной темой которого было внедрение SAP. Со стороны ИТ-департамента мы представили на рассмотрение 1,5-летнюю программу окончательного внедрения SAP практически во всех подразделениях. Но я помню, что один из членов Совета вписал в протокол особое мнение, состоящее в том, что он не верит, что заявленные результаты будут достигнуты. Тем не менее, SAP была успешно внедрена в середине  2011 года, и, надо сказать, тот самый член совета директоров публично пожал мне руку.

Сейчас у нас реализованы практически все модули, которые есть в SAP: бухгалтерия, казначейство, управление кадрами, управление закупками, управление складами, управление имуществом. Последний модуль, который мы собираемся запустить, - заработная плата.

CNews: Проводилась ли оценка экономического эффекта от внедрения SAP?

Кирилл Богданов: Экономический эффект просчитывал наш департамент финансов. По итогам расчета заместитель генерального директора по финансам и инвестициям доложил на совете, что только за один квартал в результате внедрения SAP мы сэкономили примерно 2 млн евро. Еще одно ключевое преимущество внедрения связано с запуском с первого января этого года новой системы учета доходов Sirax. Для такой крупной компании, как "Аэрофлот", жизненно важен правильный учет доходов, так как с ним связаны не только прибыли и выручка, но и такой важный показатель, как рентабельность рейсов. Нам и нашим акционерам необходимо иметь возможность оперативно оценить каждый наш рейс с точки зрения рентабельности в режиме реального времени. На основании полученных данных наши коммерсанты, финансисты управляют тарифами, выделением воздушных судов; либо просто закрывают рейс в случае, если направление оказывается хронически убыточным. В своей работе эти сотрудники должны руководствоваться реальным видением картины, основанным на адекватных, актуальных данных.

Что качается неизмеримых преимуществ, то, прежде всего, стоит сказать о повышении удобства работы вследствие перехода на интеграционные, сквозные бизнес-процессы. И еще один неожиданный, но очень приятный для меня эффект. В последние полтора года на наши ИТ-вакансии потянулись высокообразованные специалисты. В беседе с ними перед приемом на работу я всегда задаю вопрос о причинах перехода с мест, где зачастую зарплата выше. И вы знаете, что мне отвечают? "Во-первых, конечно, это "Аэрофлот" - большая, стабильная, развивающаяся компания. А, во-вторых, у вас есть SAP. Я хочу работать на SAP, хочу ее обслуживать, сопровождать, развивать!"

CNews: Расскажите о политике "Аэрофлота" в отношении убыточных рейсов.

Кирилл Богданов: "Аэрофлот" является акционерным обществом, поэтому мы должны делить как прибыль, так и убытки. С другой стороны, контрольный пакет находится в руках государства, что позволяет реализовать социальные принципы и не всегда быть зависимыми от прибыли.

В данный момент проблема убыточных рейсов решается за счет государственных дотаций - наш главный акционер спонсирует невыгодные направления за счет своей прибыли. Яркий пример - Дальний восток. Если бы не было дотаций, нам пришлось бы аннулировать рейсы во Владивосток, Хабаровск, Магадан… Но государство спонсирует эти рейсы, понимая, что они имеют высокую социальную значимость для жителей этих регионов. Они наравне с другими гражданами страны должны иметь возможность слетать в Москву, Петербург, Сочи. Поэтому правительство дотирует, то есть доплачивает до себестоимости, нашу работу на этих рейсах. Мы на этих полетах практически ничего не зарабатываем.

CNews: Как организован ИТ-отдел?

Кирилл Богданов: Весь блок ИТ "Аэрофлота" состоит из четырех департаментов. Это департамент информационных систем, здесь в основном находятся разработчики, и этот департамент отвечает за внедрение новых проектов; департамент эксплуатации прикладных систем, отвечающий за эксплуатацию и сопровождение; департамент инфраструктуры и телекоммуникаций - он, в частности, отвечает за наши ЦОДы в Мелькисарово и в Шереметьево. И, наконец, департамент управления проектами. Сюда входит вся проектная документация, работа с договорами, подрядчиками, регламенты и т. п.

Сегодня в штате "Аэрофлота" числятся 286 специалистов в области ИТ.  Все они сконцентрированы в рамках четырех перечисленных департаментов. Территориально эти сотрудники работают в основном в Мелькисарово (основной офисный комплекс Аэрофлота)В представительствах в тех аэропортах, где они есть, работают только представители "Аэрофлота". Там мы не имеем ни ИТ-персонала, ни бухгалтеров, ни каких-либо технических сотрудников, а заключаем договор с каждым аэропортом на наземное обслуживание. Таким образом, ИТ-обслуживание в удаленных представительствах осуществляют компании-агенты, которые работают по договору, включающему SLA. Таким же образом обслуживаются информационные стойки, киоски самообслуживания, офис по продаже билетов и оплате сверхнормативного багажа. Как правило, в каждом аэропорту уже есть своя обслуживающая компания-агент, и мы лишены выбора. Только в очень редких случаях, например в аэропорту Франкфурта, имеется по 2-3 агента. В этом случае мы можем выбирать среди них.

Работа всех сотрудников ИТ, от самого верха, от меня, до рядового специалиста, оценивается по системе ключевых показателей эффективности - KPI. Для каждой категории сотрудников разработана система показателей эффективности, и обычно их около десяти. У меня как у заместителя генерального директора, список показателей, выступающих в качестве барометра моей эффективности, существенно шире. Сюда входят не только нормативы, непосредственно связанные с работой ИТ, но и финансовые индикаторы, и такие узкоспециальные параметры, как, например, регулярность полетов.

Большинство же показателей эффективности рядовых сотрудников связано со сроками реализации проектов. Это совпадает с моим видением основной задачи ИТ-службы как задачи правильного планирования и, образно говоря, "битвы за сроки". При том, что мы не совершаем полетов, мы не обслуживаем пассажиров ни на земле, ни в воздухе, без нашей интеллектуальной "продукции" работа всей компании станет неэффективной. И от нашей работы зависят почти все результаты работы нашей компании.

CNews: Как вы относитесь к идее передачи функции ИТ-поддержки на аутсорсинг или выделения ИТ-департамента в отдельную службу, которая обслуживала бы ключевые бизнес-подразделения на основах SLA?

Кирилл Богданов: На мой взгляд, применение аутсорсинга в авиакомпаниях очень ограничено с точки зрения безопасности полетов. А вот вопрос о создании некой независимой ИТ-структуры внутри "Аэрофлота", думаю, будет рассматриваться в конце года. Это связано прежде всего с идущим сейчас процессом интеграции пяти дочерних компаний, а именно авиакомпаний "Россия", "Владивосток-Авиа" и других. Когда эти реорганизационные задачи будут решены, настанет очередь выстраивать единые технологии в каждой авиакомпании как с точки зрения обслуживания, так и с точки зрения ИТ-решений. При этом, вполне возможно, будет принято решение о целесообразности создания такой отдельной службы, которая обслуживала бы все: и сам "Аэрофлот," и все его удаленные "дочки". Это особенно важно в свете проекта по созданию первой в истории "Аэрофлота" авиакомпании-лоукостера, который рассматривается в данный момент.

CNews: Расскажите, пожалуйста, как менялась ИТ-инфраструктура компании.

Кирилл Богданов: В 2009 году, когда наша команда пришла в "Аэрофлот" (в то время мы находились в гостинице "Аэростар"), ИТ-хозяйство представляло собой "винегрет" из оборудования совершенно различного и по типу, и по идеологии. Здесь стоял и Mainframe выпуска начала 90-х, и локальные сервера, и еще много чего. При этом документация как таковая отсутствовала, и для того, чтобы разобраться во всей этой "каше" и как-то ее систематизировать, нам пришлось использовать подход "Whatif?" в буквальном смысле. Бывало, приходишь в какой-нибудь кабинет, и вот смотришь, там сервер стоит, пыльный и грязный, к нему никто не подходит, что-то там мигает. Нам нужно узнать, что там все же стоит. Выключаем его и смотрим, кто прибежит. О! В бухгалтерии на другом этаже что-то пропало. Вот такой подход.

Естественно, одной из первоочередных задач стал вопрос унификации и модернизации всей инфраструктуры компании. Могу сразу сказать, этой цели мы достигли, и сейчас у нас удобная и легко обновляемая инфраструктура на базе x86-х процессоров. Все это время мы заключаем лизинговые контракты с компанией HP, поэтому 99% наших серверов и систем хранения данных носят именно этот брэнд.

В качестве компьютеров для рабочих мест мы также используем HP, хотя в этом году планируем начать миграцию на так называемые "тонкие клиенты" - компьютеры без диска. Мне кажется, что наличие жесткого диска в корпоративном компьютере необязательно - например, я его практически не использую. Первый опыт внедрения бездисковых компьютеров у нас уже состоялся в региональных представительствах "Аэрофлота". При этом все служебные программы реализованы в виде браузерных приложений, и сотрудники могут полноценно работать, в том числе с SAP.

Что касается телекоммуникаций, мы используем оборудование Cisco, которое позволяет не только слышать, но и видеть собеседника. Мы часто используем телеконференции, как для решения оперативных задач, так и, например, для заседаний правления. Кроме того, мы проводим ежедневные совещания с нашими сотрудниками в Шереметьево. Нет нужды упоминать, что это очень удобно и позволяет сэкономить массу сил и средств, избавившись от ненужных переездов и перелетов.

Корпоративная сеть реализована на основе технологии Ethernet с передачей данных между зданиями и филиалами по арендованным высокоскоростным оптоволоконным линиям: с целью повышения надежности мы пользуемся услугами двух разных провайдеров. Внутри здания головного офиса используется сетевая инфраструктура, которую мы арендуем у хозяина нашего здания.

Кроме того, в качестве резервного интернет-подключения каждый сотрудник имеет LTE-модем Yota.

CNews: Каков ваш подход к размещению оборудования?

Кирилл Богданов:  Я принципиальный противник того, чтобы какая-то часть оборудования стояла в помещении офиса, и сейчас вся наша инфраструктура ориентирована на размещение техники в ЦОДе. Мы давно вывели из употребления Mainframe и все мелкие сервера и остальное устаревшее оборудование. Сейчас у нас имеется хороший, мощный собственный датацентр, а точнее - два.

В 2010 году мы запустили наш основной ЦОД, размещенный в новом специально построенном здании в поселке Мелькисарово в 10 км от Шереметьево. Сейчас мы готовим к пуску в строй резервный ЦОД, расположенный на территории нашего летного комплекса. Еще полтора года назад на этом месте был пустырь, заросший травой, хотя земля всегда принадлежала "Аэрофлоту". Сейчас на бывшем пустыре расположен один из самых современных в России центров обработки данных, построенный на основе модульной архитектуры.

CNews: Какие возможности предоставляет "Аэрофлот" для удаленной работы сотрудников?

Кирилл Богданов: Одна из главных особенностей "Аэрофлота", как и всякой авиакомпании, состоит в широкой географии деятельности и наличии удаленных филиалов. Поэтому многие сотрудники по определению могут работать только удаленно. Характерный пример - работа представителей "Аэрофлота" в удаленных аэропортах. Все они обеспечены доступом к корпоративной сети.

Но и для любых других сотрудников дистанционная работа возможна. Для их удобства мы разработали комплекс инструментальных средств, который называется "монитор руководителя". Этот удобный инструмент позволяет наглядно и в режиме реального времени отслеживать около семисот наиболее важных параметров, характеризующих работу авиакомпании.

CNews: Какие инновации вы помогаете внедрять? Используете ли вы в своей работе бизнес-аналитику и каким образом?

Кирилл Богданов: В соответствии с решением совета директоров, с недавнего времени в состав ИТ-бюджета включена отдельная статья - на развитие инноваций.  С понятием инноваций мы связываем целый ряд направлений в сфере информационных технологий. Например, в прошлом году  мы начали работу над очень интересным проектом по созданию специальных очков, способных распознавать, куда направлен взгляд человека, их надевшего. Внедрение этой инновации в повседневный бизнес-процесс любой авиакомпании сулит прямо-таки революционные преимущества.

Рассмотрим ситуацию, когда пилот проходит подготовку на тренажере - симуляторе полета на том или ином авиалайнере. Различные типы самолетов в разных режимах пилотирования имеют четко заданные алгоритмы отслеживания определенных групп приборов: например, с альтиметра летчик должен в течение 20 секунд переводить взгляд на вариометр, затем на авиагоризонт, датчики скоростей и датчики углов атаки. Эти алгоритмы позволяют оптимальным образом контролировать поведение воздушного судна в полете. Они описаны в учебниках для летного состава, но в силу естественных причин инструктор, "летящий" рядом с обучаемым, не может контролировать их выполнение так, как он контролирует более явные действия курсанта. Использование отслеживающих очков даст инструктору возможность увидеть, когда, в какой ситуации на какие приборы смотрит пилот, в какой последовательности и с какой продолжительностью. Это позволит инструктору активнее выстраивать взаимодействие с учеником, например в каких-то случаях быстро подсказать: знаешь, сейчас боковой ветер, ты не на это смотри, а вот сюда. Именно этот прибор тебе более точно покажет, как управлять самолетом.

Вторая область применения "чудо-очков" связана с оптимизацией нашего корпоративного сайта. Мы привлекли к работе добровольцев и на первом этапе попросили их, надев очки, проштудировать весь наш сайт. При этом мы отмечали и записывали, на какие элементы сайта человек обращает наибольшее внимание, а на что не смотрит вообще.  В ходе второго этапа каждому была поставлена конкретная задача, например найти на сайте какие-либо материалы или информацию. И мы смотрели, что отвлекает участников теста, а что, наоборот, способствует более быстрому поиску.

С рассказа об этом эксперименте я и хотел бы перейти к вопросу о бизнес-аналитике. "Аэрофлот", как и любая компания-перевозчик, работающая по всему миру, уже имеет большую базу данных о наших пассажирах. Настало время создать систему, позволяющую использовать эти данные. В этом направлении ведется активная работа, и, надеюсь, вскоре наши маркетологи получат эффективный инструмент для формирования групп наших пассажиров, для оценки эффективности отдельных акций, оценки лояльности клиентов и т.д. Имея персональный профиль каждого пассажира, мы знаем, куда он ездит, где он чаще отдыхает, на сколько он летает. Объединив клиентов со сходными запросами в группы, мы сможем предложить им наиболее выгодные, наиболее подходящие для них даты, время состыковок и другие условия, которые помогут им сэкономить свой бюджет и время, а следовательно, и повысить удовлетворенность работой авиакомпании.

Хотелось бы сказать и о практическом аспекте применения бизнес-аналитики. Речь идет об уже упоминавшемся приложении, позволяющим оперативно получать и выводить в наглядном виде информацию о текущем состоянии авиакомпании - мониторе руководителя. Данный программный продукт был разработан нами совместно с компанией IBS, и я рассчитываю, что мы вскоре получим патент на его разработку. Это очень удачная программа, позволяющая просмотреть всю основную информацию по семистам показателям. Руководитель каждого уровня и любой направленности может выбрать свой формат отображения. Вот, например, блок общей информации. Сразу видно, сколько колл-центров у нас онлайн, видна информация по пассажирам, по закупкам, по персоналу, виден состав парка - в данный момент у нас 132 самолета.

Выбрав коммерческий блок, можно увидеть все данные по пассажирской загрузке с разбивкой по классам обслуживания. При этом можно задать разбивку по регионам (Россия, СНГ, Европа), а также отображение в сравнении с предыдущим годом.

Блок маркетинга позволяет увидеть коэффициент проникновения бонусной программы, результаты модификации рейсов. Выдаются рекомендации по замене воздушных судов для оптимизации загрузки. Выводятся показатели рентабельности чартерных и код-шеринговых рейсов. И все это в сравнении корейскими, турецкими, европейскими авиалиниями.

Иными словами, здесь собираются все показатели с разных систем. Используя этот инструмент, руководители смотрят на одни и те же показатели, и это исключает любые двусмысленные ситуации, когда финансист смотрит на одно, а маркетолог - совсем на другое. Мне кажется, мы ухватили новый тренд, идущий в науку управления. Систем знаний сейчас очень много, крайне необходима система единого представления. Что это, как не использование бизнес-аналитики в процессе повседневной управленческой деятельности? Любой руководитель мечтает о таком инструменте!

CNews: Какие задачи стоят перед ИТ-департаментом в ближайшем будущем?

Кирилл Богданов: Если говорить про 2013 год, то первая и главная задача связана с развитием нашего нового проекта под названием Hub Control Center, для реализации которого в прошлом году в компании было создано соответствующее подразделение. Это новое для России направление в развитии авиаперевозок предназначено для обеспечения бесшовного трансфера как пассажиров, так и грузов. Учету и оптимизации подлежат множество задач: выбор стыковочных рейсов, правила обработки багажи и прочее. Задача это архисложная, и для ее реализации необходима соответствующая ИТ-платформа. В начале этого года мы провели конкурс на выбор поставщика решения. Победу в нем одержала компания LufthansaSystems, разработавшая, в частности, систему автоматизации Франкфуртского аэропорта. В настоящий момент идет процесс внедрения первой фазы системы. Повторюсь, это очень важная для нас задача, приоритет номер 1.

Вторым, но тоже очень важным приоритетом, идет ряд ИТ-проектов, направленных на автоматизацию и поддержание нашего коммерческого блока. Среди них можно выделить  создание современной системы взаимодействия с нашими клиентами, как пассажирами, так и партнерами, реселлерами. Конкурс на выбор поставщика этой системы будет объявлен в апреле-мае. Новая система будет включать в себя  возможность апгрейда класса обслуживания за бонусные мили на стойке регистрации и другие приятные возможности, которых так не хватает часто летающим пассажирам.

Не забыты и наши коммерческие партнеры - мы планируем ввести программу лояльности для диспетчеров агентств. Турфирмы, обслуживая туристов, вместе с путевками выдают им билеты для проезда к месту проведения отдыха. Это могут быть билеты на рейс любой авиакомпании, и наши маркетологи небезосновательно считают, что, заинтересовав диспетчеров турагентств, например начисляя бонусные баллы за продажу каждого билета на рейс "Аэрофлота", можно мотивировать их отдавать предпочтение именно нашей авиакомпании.

Третья задача - последняя по списку, но не по важности - ввод в строй резервного ЦОДа в Шереметьево.

CNews: Какие рекомендации Вы можете дать с высоты своего жизненного опыта тем молодым людям, которые только готовятся вступить на путь CIO?

Кирилл Богданов: Мне скоро будет 50 лет. Начинал я простым программистом и прошел все ступени карьерной лестницы. Что я могу посоветовать сегодня  тем людям, которые в своих амбициях хотели бы видеть себя на должности руководителя ИТ-службы? Первое и самое главное - научиться правильно расставлять приоритеты и отсекать маловажные дела. Это качество на сегодня является ключевым.

Второе - быть в курсе всех современных тенденций, трендов в области ИТ. Как только вы перестаете учиться - вы перестаете двигаться вверх по карьерной лестнице.

Третье. Не пытайтесь заново изобрести колесо. Если вы хотите быть руководителем, вы должны изучать лучший практический опыт и опираться на него, а не пытаться каждый раз решить задачу с нуля. Большинство сложных ситуаций, с которыми вы сталкиваетесь, уже много раз пройдены мировым ИТ-сообществом. Берегите свои силы, учитесь вставать на плечи тем продуктам, тем командным работникам, кто уже эту работу сделал. И последнее, что бы я посоветовал таким людям, которые хотели бы быть руководителями. Коллеги, вам надо четко определить, что для вас важнее - карьера или досуг, семья и воспитание детей. Если ваша цель - стать CIO крупной компании - бросайте все ваши силы и навыки на достижение этой цели. Баланса здесь быть не может, карьере, работе вам придется уделять все ваши ресурсы. Вот, наверно, такие ключевые советы.

CNews: Каково, по-вашему, место CIO в управленческой структуре компании? Какие препятствия на пути становления института CIO характерны для России?

Кирилл Богданов: ИТ-департамент, как правило, является обслуживающим подразделением, и в большинстве организаций CIO вряд ли когда-либо станет генеральным директором. Но этот факт не мешает ему/ей стать хорошим управленцем и занять должное место в команде руководителей предприятия. Главный, на мой взгляд, фактор - не ограничиваться узкими рамками профессиональной деятельности, а с самого начала пытаться принимать посильное участие в управлении.

Конечно, немаловажную роль играют и личностные качества первого лица организации. Мне в жизни повезло, наш генеральный директор, с которым я работаю уже 20 лет, уделяет информационным технологиям должное внимание. Я - заместитель директора, член правления, я вхожу в ряд руководящих комитетов, присутствую на совете директоров. Что это позволяет? Прежде всего быть в курсе всех проблем компании. Там, где ты видишь возможность что-то по делу подсказать, ты имеешь голос, имеешь полное право предложить свое решение. Не скажу, что все мои предложения проходят на ура, но по многим вопросам генеральный директор со мной соглашается. Главное - научиться выражать свои идеи на языке бизнеса....