Какие задачи решает корпоративная инновационная инфраструктура и из чего она состоит - рассказывает Марина Кустова, Заместитель управляющего директора по стратегии и инновационному развитию НПО "Сатурн".

В преддверии запланированной к проведению в октябре 2014 г. в Рыбинске на базе НПО "Сатурн" выездной инновационной сессии ГК "Ростех" хотелось бы коснуться вопросов корпоративной инновационной инфраструктуры (далее - КИИ).

Целенаправленная работа по ее созданию началась в 2011 г. накануне МАКС-2011. В ходе московского аэрошоу мы окончательно убедились, что подобный механизм жизненно необходим для перспективного развития нашего предприятия.

К слову, инновационное развитие предприятия - неотъемлемый атрибут жизнедеятельности любой компании. Особенно остро это чувствуется в настоящее время, а в дальнейшем его значение будет только нарастать: конкуренция увеличивается, кратно растут темпы изменений, поддерживающие инжиниринг технологии позволяют выпускать новую продукцию на рынок и совершенствовать находящиеся в эксплуатации продукты существенно быстрее, чем это было ранее.

НПО "Сатурн" за последние 15 лет демонстрирует серьезный потенциал по освоению и созданию новых изделий в различных продуктовых направлениях: сложились зрелые компетенции в виде команд квалифицированных руководителей и специалистов для выполнения широкого спектра задач, в виде коллективных знаний и технологий работы, в виде встроенных механизмов идентификации новых идей, их экспертизы и реализации, позволяющих осуществлять постоянную модернизацию имеющихся компетенций.

Одновременно перед предприятием встают все новые и новые задачи. Сложность их нарастает, а время и ресурсы для решения сокращаются. Растут объемы производства, драйвером роста портфеля заказов выступает государственный заказ.

И в этом случае как раз корпоративная инновационная инфраструктура, само ее наличие, конфигурация, составные элементы, участвующие субъекты, их степень зрелости и готовности решать совместные задачи - базис для достижения цели: "требуемое качество вовремя по ожидаемой рынком цене". Т. е. КИИ носит исключительно практическое для бизнеса значение, подчиненное идеологии удовлетворенности клиента.

В 2011 г. стартовало целенаправленное изучение бизнес-среды вокруг предприятия. К этому моменту в стране уже появились государственные институты развития, частный капитал увлекся венчурным инновационным бизнесом, появились частные бизнес-ангелы, поддерживающие инновационные стартапы, стали формироваться венчурные фонды. Одновременно федеральные органы власти стали все больше и больше обращать внимание на развитие государственных корпораций и холдингов, требуя форсировать инновационную деятельность в направлении создания совершенно новых продуктов, новых технологий, новых материалов для обеспечения конкурентоспособности как отдельно взятых предприятий, так и отраслей и экономики страны в целом. Помимо этого со стороны федерального центра стало больше уделяться внимания направлениям социально-экономического развития регионов. В частности, требования коснулись поддержки и стимулирования малого и среднего бизнеса, инновационных компаний, высокотехнологичных производств в регионах России. Минобразования и науки сделало серьезные шаги в направлении сближения вузовской науки и промышленности. Государство инициировало целый спектр программ финансовой поддержки в обеспечение своих требований, т. е. требования были подкреплены ресурсами.

Задачи НПО "Сатурн" требуют соответствующих денежных вливаний, однако эта потребность возникает, когда предприятие рассматривает возможность их решения только лишь собственными силами: собственными трудовыми ресурсами, производственными фондами и т. д., когда их катастрофически не хватает. А что если воспользоваться внешними источниками, использовать их возможности? И деньги ли нужны в данном случае предприятию или же услуги? Причем формула остается прежняя - "требуемое качество вовремя по ожидаемой рынком цене"… Надо найти партнеров, обладающих профильными компетенциями, ресурсами и энергией для развития, способных разделить с НПО "Сатурн" задачи и риски, объединить их общей с предприятием целью, видением ее достижения и намерением далее двигаться вместе. Возникла задача аутсорсинга - производственного и инжинирингового. И в этом ключе термин "аутсорсинг" получает новое прочтение - "не отдавать", а "брать". Классическая задача "Make-or-buy" во второй своей части ведь может читаться по-разному: "купить" может означать сначала "отдать" (функции, являющиеся не основными или не критичными), а потом "купить", а может - "купить", чтобы "взять".

Однако у нашего предприятия очень высокие требования, и найти партнеров, поставщиков и подрядчиков далеко не просто. Услуги, которые мы можем покупать, должны соответствовать требованиям разработки и производства авиационного газотурбинного двигателя. Рынок интересующего нас аутсорсинга оказался довольно узким. Даже если предприятие малого и среднего бизнеса готово выпускать необходимую нам продукцию, в объемах, в сроки и по цене, отвечающим нашему запросу, условия, в которых часто функционирует производство небольшой компании, не позволяют нам наладить с ней договорные отношения: требуются сертифицированная организация производства, задокументированные бизнес-процессы, гарантирующие 100 %-ное качество изготовления и контроля, лицензии и разрешения надзорных властей.

Нужна "дружественная" бизнес-среда, в которой "малыши" дойдут до состояния, пригодного к совместной работе. Более того, бизнес-среда должна обладать серьезной инфраструктурой, позволяющей "малышам" стать драйверами инновационного развития для самого НПО "Сатурн", его питательной оболочкой: компании, разделяющие вместе с НПО "Сатурн" идеологию инновационного развития, позволят в дальнейшем совместно создавать новую и совершенствовать зрелую продукцию НПО "Сатурн". Во время недавнего визита индустриальный директор Snecma Брюно Дюран особо обратил внимание, как важно иметь вокруг крупного предприятия бизнес-среду из небольших, но динамично развивающихся компаний, насколько данная "бизнес-ткань" оказывает существенное влияние на возможности, гибкость, способности быстро реагировать и быть проактивными в отношении меняющегося рынка. Европейская экономика предоставляет для крупного бизнеса широчайший выбор среди поставщиков и подрядчиков в различных вариациях, но даже в таких "тепличных" условиях им время от времени приходится выращивать "бизнес-ткань" самостоятельно.

Плохо или хорошо, но это факт: данную бизнес-среду "Сатурн" может создать для себя только сам, как носитель квалифицированных компетенций и требований в области газотурбинных технологий. Именно он является инициатором, заказчиком, который стимулирует ее появление: своими требованиями, своей активностью, своими обращениями к федеральным, региональным и местным органам власти, своей поддержкой проектов на региональном и местном уровнях, даже на уровне отдельных компаний. И он воспользуется плодами своего труда, потому что у него есть активный спрос на результаты работы "малышей".

В 2012 г. НПО "Сатурн" инициировало создание территориального инновационного кластера "Газотурбостроение и энергомашиностроение". Программа кластера участвовала в конкурсе Минэкономразвития РФ на получение государственной поддержки территориальных инновационных кластеров, однако не вошла в состав победителей. Несмотря на неудачу, идея не была брошена. Мы вновь и вновь - в 2013 г.,2014 г. - совместно с органами местного самоуправления Рыбинска и Ярославской областной администрации при поддержке губернатора Ярославской области С. Н. Ястребова входим в конкурсную борьбу с другими регионами по различным направлениям. Потому что нам это необходимо, необходимо для развития региона и отрасли газотурбинного двигателестроения. Потому что это необходимо для выполнения поставленных первыми лицами государства перед НПО "Сатурн" задач в интересах страны. И будем продолжать и дальше.

К слову сказать, за последние два года федеральные органы власти существенно модернизировали концепции государственной поддержки инновационного развития предприятий и территорий и социально-экономического развития регионов. Объединив обе концепции, они сделали более работоспособной и действенной оказываемую поддержку. В частности, стимулирование Минэкономразвития РФ в 2014 году создания и развития малых и средних предприятий в регионах в поддержку крупного бизнеса, представленного предприятиями государственных корпораций, оборонных холдингов и стратегически значимых промышленных объединений, существенно повышает шансы нашего предприятия вырастить свою "бизнес-ткань".

Именно крупный бизнес больше всего нуждается в инновационном развитии, и именно он создает в экономике страны мощное напряжение, демонстрируя свой спрос, что и провоцирует создание и развитие "малышей", целых сообществ малых и средних компаний. Именно крупный бизнес является высокотехнологичным и провоцирует появление такого же высокотехнологичного малого бизнеса. Это повышает деловую активность в стране, способствует предпринимательству и самозанятости населения, укрепляет социально-экономическое положение регионов.

Помимо спроса МСП необходима, как мы ранее уже заметили, "дружественная" бизнес-среда: условия должны позволять беспрепятственно запускать маленькие высокотехнологичные бизнесы. Люди должны знать, уметь и не бояться создавать свои собственные предприятия, понимать, что нужно делать, за что они отвечают, где им могут помочь, где они могут найти деньги для запуска и развития своих проектов. Опять же, подчеркнем, речь идет о высокотехнологичном бизнесе, способном обеспечить производственный и инжиниринговый аутсорсинг в интересах крупных промышленных предприятий. Нужна соответствующая инфраструктура для их поддержки: инжиниринговые центры, центры прототипирования, центры коллективного пользования оборудованием, слишком дорогостоящим для приобретения отдельно взятым "малышом", но позволяющим последнему быть крайне полезным и востребованным крупным промышленным предприятием. Минэкономразвития РФ проводит большую работу в этом направлении и сейчас уже предлагает более конструктивные и эффективные решения по поддержке на региональном уровне.

Подобная "бизнес-ткань" позволит "Сатурну" находить решения, которые не всегда в принципе могут появиться в самом "Сатурне", а также найти свое применение. Крупное предприятие часто обременено текущими задачами, бюрократией, что просто убивает интрапренерство. Наоборот, "бизнес-ткань", как живая среда, менее регламентированная и более свободная с точки зрения самореализации, в большей степени сама склонна поставлять идеи, решения, их отрабатывать ради результата, который и является объектом спроса крупного бизнеса. Часто участникам даже не надо много денег, чтобы это сделать. И часто они находят совершенно неожиданные пути достижения цели, по которым "Сатурн" никогда не пойдет. Пути же детально прописаны.

Стоит сказать, что, начиная работать с малым и средним бизнесом, крупному необходимо скорректировать свое привычное поведение и отношение, изменить или, правильнее сказать, расширить свое мировоззрение. Когда такое большое предприятие, как НПО "Сатурн", начинает "шевелиться", как-то себя проявляя в работе с "малышами", важно "не передавить", выражаясь фигурально, "не раздавить" их. У  НПО "Сатурн" другие масштабы и категории, очень большие цели и задачи, оно мыслит суммами в миллиарды, десятки миллиардов рублей, сроками - в 30-40 лет. "Сатурн" - участник макроэкономики страны. "Малыши" не живут в таких реалиях, это микроэкономика, их масштаб - регион, город. Важно осознавать, работая с МСП, что они как "потопают, так и полопают". Размещая небольшой заказ, можно быть уверенным, что небольшая компания его выполнит, сделает все от себя зависящее, но ее надо проавансировать: у нее нет оборотного капитала, чтобы кредитовать "монстров индустрии". Либо создать "дружественную" бизнес-среду с соответствующей инфраструктурой, способной обеспечить выполнение заказа. А "Сатурн", проверив результат и валидировав на соответствие своим требованиям и требованиям всей цепочки поставок во главе с конечным потребителем или эксплуатантом, где предприятие - важнейшее звено в статусе OEM, заплатит.

Малому и среднему бизнесу тяжело работать с крупным. Даже если они оценивают работу с большим предприятием как выгодную, в организационном плане, с точки зрения времени, которое необходимо потратить на получение документации, согласования технических требований, договорную работу, чтобы договориться о чем-то, выяснить детали, нужно потратить уйму времени, сил и нервов… При этом надо заниматься и своей производственной деятельностью, работать с другими заказчиками. Это настолько тяжело, что многие могут просто отказаться… Что абсолютно не в наших интересах.

Возвращаясь к вопросу аутсорсинга, нельзя говорить однозначно по поводу гарантий заказа. Потребности "Сатурна" в той или иной услуге могут просто обнулиться, совершенно объективно. "Сатурн" развернулся и пошел в другую сторону. Появились другие государственные задачи, произошла новая приоритизация. "Малыши" остались без заказа. Да. Это аутсорсинг. И здесь наша задача - создать или участвовать в их создании так, чтобы они были способны к самостоятельной работе "в случае, если". Вне зависимости от того, работает НПО "Сатурн" с ними или нет. Они должны стать настолько сильными, чтобы рынок их воспринимал как самостоятельных игроков, у них были возможности работать и с другими заказчиками. Это аутсорсинг: у тебя есть потребность, и ты делишься ею со своей "бизнес-тканью". У тебя нет потребности - ты не размещаешь заказы, твои маленькие партнеры умеют находить другие заказы и работать самостоятельно. И опять же здесь очень важна инфраструктура "бизнес-ткани", ее способность реагировать на изменение спроса крупного предприятия, быстро проводить переориентацию МСП в интересах других заказчиков, причем таких же высокотехнологичных инновационно направленных, во избежание негативных последствий и потери производственного тонуса у "малышей".

Безусловно, такая инфраструктура стоит немалых средств. Требования, которые мы предъявляем к качеству услуг, в свою очередь требуют соответствующего уровня вложений. Мы пытаемся делить риски с государством, обращаясь с предложением "давайте вместе создавать инфраструктуру". Сейчас у нас есть спрос на их услуги, и мы можем совместно запустить процесс создания МСП. Но мы хотим, чтобы малые и средние предприятия были всегда живы и способны к саморазвитию. И это в интересах экономики всей страны и в интересах экономики региона. Повторимся, НПО "Сатурн" стимулирует появление высокотехнологичных компаний инжинирингового и производственного профиля. Для страны это очень важно сейчас. Это поддерживает наши общие устремления быть технологически независимыми, дает шанс стать технологическими лидерами в отдельных направлениях. Мы готовы покупать услуги МСП по формуле "требуемое качество вовремя по ожидаемой рынком цене", и мы готовы нести определенные расходы по созданию инфраструктуры, нашей корпоративной инфраструктуры вне нашего периметра, потому что нам это нужно: мы видим, как это может работать и какие результаты нам даст, мы будем участвовать в ее создании.

По результатам ознакомления с формирующейся инновационной бизнес-средой в стране мы бы выделили на сегодняшний момент 4 типа корпоративной инновационной инфраструктуры. Один из них относится к внутренней инновационной инфраструктуре и в нашей интерпретации получил название "Корпорация "Солнечная система", три - к внешней: "Стратегическое партнерство "Созвездие", "Бизнес-ткань "Кольца Сатурна" и "Бизнес-ткань "Универс".

Ниже приведена схема со всеми 4 типами в случае, когда инициатором инновационной деятельности, участником и потребителем ее результатов является НПО "Сатурн".

Используемые для наименования типов КИИ названия условны и приведены, возможно, впервые. Фактически, к выбору "космической" терминологии подтолкнуло название нашего предприятия - НПО "Сатурн".

Мы сделали краткое описание каждого типа КИИ, выделив основные моменты, которые, по нашему мнению, являются определяющими. Кроме того, для повышения узнаваемости мы постарались привести используемые техники, процедуры и инструменты, присущие каждому типу, разделив их на "классические", привычные и часто встречающиеся на практике, и "неоклассические", появившиеся не так давно и не имеющие повсеместного распространения в первую очередь среди предприятий машиностроительного профиля.

Общее описание КИИ:

Имеет иерархическую структуру и пронизывает все уровни корпоративного управления "Корпорация-Холдинг-Компания (предприятие или организация)".

Имеет разветвленную структуру на уровне "Компания".

Взаимоотношения строятся по принципу "сверху вниз".

Выражен отраслевой характер.

Может иметь закрытый характер.

Имеет глубокие исторические корни и наследие и широкое распространение.

Используемые техники, процедуры и инструменты:
"Классические" (устоявшиеся, привычные):

• изобретения и рационализаторские идеи,
  
• конкурсы профессионального мастерства, конкурсы работ молодых специалистов,
  
• институт экспертов из состава старших многоопытных коллег,
  
• научно-технические советы,
  
• наставничество,
  
• корпоративный учебный центр, внешнее обучение;

"Неоклассические" (заимствованные, новые, апробируемые):

• идеология постоянного совершенствования,
  
• проектно-ориентированная работа,
  
• ротация кадров.

Общее описание КИИ:

Имеет проектно- или программно-ориентированную структуру для достижения общей цели партнеров (создание продукта и бизнеса на его основе) и функционирующую на уровне "Компания". На уровнях "Корпорация" и "Холдинг" принимаются долгосрочные решения об установлении партнерских отношений и их реконфигурации при возникновении потребности.

Имеет разветвленную структуру на уровне "Компания" и пронизывает большую часть функциональных направлений партнеров.

Взаимоотношения строятся по принципу "сверху вниз" и "снизу вверх". Горизонтальные связи на всех уровнях.

Выражен отраслевой характер.

Практический опыт не имеет широкого распространения.

Используемые техники, процедуры и инструменты:
"Классические" (устоявшиеся, привычные):

• кооперация по принципу головной исполнитель-соисполнители,
  
• разделение работ по специализации,
  
• совместные рабочие коллективы и группы;

"Неоклассические" (заимствованные, новые, апробируемые):

• трансфер знаний и технологий в процессе взаимной экспертизы партнеров и обмена опытом,
  
• коинжиниринг,
  
• обмен неформализованными коллективными знаниями (tacit knowledge) в процессе общения,
  
• кроссфункциональные плато,
  
• единые стандарты, базы знаний, ИТ-платформы,
  
• разделение рисков.

Общее описание КИИ:

КИИ имеет матричную структуру, функционирующую на уровне "Компания" и выходящую за пределы границ предприятия или организации - ядра в рамках установленных договорных отношений с малыми и средними инновационными компаниями. На уровнях "Корпорация" и "Холдинг" принимаются решения, затрагивающие их полномочия в соответствии с учредительными документами "Компании".

Структура находится вне "Компании".

Взаимоотношения строятся по принципу горизонтальных связей "внизу".

Выражен отраслевой характер и присутствует межотраслевой характер.

Практический опыт не распространен (существует в единичных отраслях, например автопром).

Используемые техники, процедуры и инструменты:
"Классические" (устоявшиеся, привычные):

Отсутствуют (ранее бизнес-цепочка строилась не "внизу" компанией, непосредственно работающей с потребителем на рынках В2B и В2С", а "сверху вниз" - от государства к потребителю через стратегическую цепочку создания потребительской ценности "Фундаментальная наука-Отраслевая наука / вузы - КБ - опытное производство - серийное производство", управление которой осуществляло государство в лице Госплана СССР, на рынке G2B2G2C.

"Неоклассические" (заимствованные, новые, апробируемые):

• создание условий для появления внешней "бизнес-ткани": оснащенное рабочее пространство, отвечающее требованиям ядра, организация ИТ-платформ для совместной работы,
  
• доступ к базам знаний ядра,
  
• целенаправленное совместное обучение,
  
• центры коллективного пользования,
  
• производственный и инжиниринговый аутсорсинг,
  
• стимулирование общения с внешней средой,
  
• совместные работы над задачами ядра,
  
• разделение рисков.

Общее описание КИИ:
КИИ существует за пределами границ предприятия или организации в рамках установленных договорных отношений с кооперационной "сетью" малых и средних инновационных компаний, лабораторий вузов и НИИ. Участники "сети" часто могут являться составными элементами других бизнес-тканей с собственным ядром в виде предприятий и организаций.

На уровнях "Корпорация" и "Холдинг" принимаются решения, затрагивающие их полномочия в соответствии с учредительными документами "Компании".

Структура находится вне "Компании".

Взаимоотношения строятся по принципу горизонтальных связей "внизу".

Выражены отраслевой и межотраслевой характеры.

Практический опыт имеет хорошее распространение.

Используемые техники, процедуры и инструменты:
"Классические" (устоявшиеся, привычные):

• совместные работы вузов и предприятий и организаций,
  
• целевая подготовка студентов,
  
• профильные кафедры и лаборатории,
  
• конкурсы работ молодых ученых,
  
• участие в экспертных группах при отборе работ.

"Неоклассические" (заимствованные, новые, апробируемые):

• участие и проведение форумов, выставок, конференций, симпозиумов и других общественных мероприятий,
  
• участие в технологических платформах,
  
• совместное участие предприятий промышленности и вузов в конкурсах федеральных органов исполнительной власти,
  
• гранты студентам и аспирантам вузов.

Кроме того, мы постарались дать оценку всем четырем типам корпоративной инновационной инфраструктуры, определив перечень, по нашему мнению, минимально необходимых критериев. Каждый критерий имеет 3 уровня оценки: низкий, средний и высокий. Оценка визуализирована с помощью символов, т. н. "смайликов":

• критерий имеет позитивную оценку,
  критерий имеет нейтральную оценку,
  
• критерий имеет негативную оценку.

Оценка по каждому типу не имеет интегрального показателя, чтобы сделать вывод, какой тип КИИ предпочтительнее. Это не являлось нашей целью.
Ниже приведены результаты оценки.

В качестве вывода хотелось бы обратить внимание на следующее.

1. Для полноценного инновационного развития компании, предприятия или организации необходимо использовать все 4 типа корпоративной инновационной инфраструктуры. Каждый из них не может быть хуже или лучше других: они все нужны, и каждый из них играет свою особую роль.
   Более того, компания должна уметь выстраивать все 4 типа, знать эффективность применения каждого в отдельности и в различных комбинациях в разных условиях, уметь пользоваться создаваемой инфраструктурой каждого типа. Это залог ее развития, ее конкурентоспособности и успешности на рынке и национальном, и глобальном.
   
2. Необходимо анализировать характер среды, где будет выстраиваться КИИ, и делать правильный выбор организационной структуры, отношений в рамках КИИ, иначе цели, которые компания ставит перед собой, могут быть не достигнуты, а время и ресурсы уже затрачены.
   
3. НПО "Сатурн" использует и/или делает попытки использовать все 4 типа КИИ, но один тип все еще остается в зачаточном состоянии - "Бизнес-ткань "Кольца Сатурна". Данный тип может иметь самый большой потенциал для развития бизнеса компании, причем как в традиционном, устоявшемся виде, так и в перспективном. Именно он является питательной средой для создания и развития малого и среднего бизнеса, наших потенциальных маленьких партнеров-атусорсеров.
   
   В западной экономике вокруг крупных игроков всегда сосредоточены тысячи малых компаний. Они ориентируются на своего главного игрока - интегратора, ядро цепочек поставок, задающего определенный ритм и направление в работе. Ядро создает определенные платформы решений, куда могут интегрироваться со своими более мелкими решениями малый и средний бизнес. Надо пользоваться достижениями мирового опыта.
   
4. Необходимо постоянно развивать и интенсифицировать наши контакты в рамках КИИ "Бизнес-ткань "Универс": осуществляя межотраслевой трансфер знаний и технологий, мы привнесем новое качество в наш продукт. Есть риск в случае с данной КИИ: возможно, мы воспользуемся чужой "бизнес-тканью", и в этой ситуации мы - в очереди, мы рискуем оказаться не в приоритете, если другое ядро поменяет свои планы, и МСП будут вынуждены переориентироваться, их силы будут брошены на решение задач ядра, на нас не хватит времени и ресурсов. Чужая "бизнес-ткань" живет интересами других крупных игроков.Однако мы считаем, что, объединив наши энергию и усилия, энергию и усилия заинтересованных в развитии НПО "Сатурн" сторон: наших партнеров из малого и среднего бизнеса, региональных и местных властей, федеральных органов государственной власти, научно-исследовательских институтов и научно-образовательных учреждений, - при поддержке нашей холдинговой компании Объединенной двигателестроительной корпорации и ГК "Ростех" мы сделаем совместный рывок и осуществим задуманное.
   
   Функции развития априори заложены у НПО "Сатурн" в двух больших системообразующих службах - службе генерального конструктора и службе директора производства / службе главного инженера. Служба директора по стратегии и инновационному развитию выполняет роль всего лишь организатора процесса. Участие СГК и СДП/СГИ, их заинтересованность крайне важны для того, чтобы все корпоративные инновационные инфраструктуры развивались в нашей компании. Служба директора по стратегии и инновационному развитию воспринимает и видит в них реальных заказчиков, под чьи требования мы с учетом накопленных информации, знаний и представлений, бизнес-практик, своих и заимствованных, совместно сформируем и укрепим все "бизнес-ткани"....
   Авторские права на данный материал принадлежат «ПАО "ОДК-Сатурн"». Цель включения данного материала в дайджест - сбор максимального количества публикаций в СМИ и сообщений компаний по авиационной тематике. Агентство «АвиаПорт» не гарантирует достоверность, точность, полноту и качество данного материала.
   Обсудить в конференции Код для вашего блога

   Поделиться