Марина Букалова, гендиректор первого в России low-cost-перевозчика Sky Express, выбирает компании по признаку их динамичности. "В моей работе не должно быть рутины, наверное, поэтому я стараюсь не заниматься одним делом больше двух-трех лет подряд. Если чему-то научилась - срочно меняю сферу деятельности и компанию", - объясняет Букалова.

Марина родилась в Баку, окончила там школу и поехала поступать в Академию гражданской авиации в Санкт-Петербурге.

- Я с детства мечтала учиться в МГИМО,- говорит Марина.- Но в 1994 году поступление в хороший институт стоило дорого. Мои родители решили, что для МГИМО я недостаточно подготовлена, а блата и денег у нас не было. Поэтому пришлось пойти по стопам отца и дедушки - в авиацию.

Опять что-то новое

Марина поступила на факультет менеджмента авиаперевозок и после первого курса в рамках летней практики стала стажером производственно-технического отделения "Пулковских авиалиний", где училась контролировать полеты с земли. После второго курса Марина практиковалась в коммерческом отделе маленькой компании "Мурманские авиалинии" с парком в четыре самолета и 15 вертолетов. Там Букалова изучала организацию чартерных и регулярных рейсов, подбор рациона питания, управление полетами.

По окончании академии Марина получила предложения о работе от обеих авиакомпаний, но решила остаться в той, что поменьше, - в "Мурманских авиалиниях".

- Мне хотелось понять, как работает авиационная система целиком. Сделать это можно только в небольшой компании, потому что в авиамонстре каждый занимается узкой специализацией и за границы своего отдела не вылезает.

Марина стала инженером по расписанию - сотрудником, который договаривается о свободных слотах в аэропортах и согласовывает расписание со специальными службами. Через год Букалова возглавила отдел инженеров.

- А еще через год мне стало скучно, и тут очень кстати начальник коммерческого отдела пошел на повышение и порекомендовал меня на свое место. Я сменила направление деятельности. В авиационном бизнесе коммерческий отдел решает, куда выгодно лететь, ищет клиентов для чартерных рейсов и привлекает пассажиров для регулярных. Мне нравилось то, что я делала. Все новое всегда нравится, я вообще стараюсь менять работу, как только она становится рутинной.

Этой работе превратиться в рутину не дали новые акционеры "Мурманских авиалиний", купившие компанию в 2000 году, - они быстро довели структуру до банкротства, в результате она исчезла с рынка.

- Обанкротившиеся "Мурманские авиалинии" купил их главный кредитор "Норильский никель". Он тесно сотрудничал с компанией "Сибавиатранс" и пригласил эту структуру управлять оставшимися активами. Чтобы расплатиться с долгами, "Мурманские авиалинии" продали самолеты, так что управлять можно было только вертолетами, обслуживающими Кольский полуостров. Новое руководство предложило мне остаться начальником производственно-коммерческого отдела. Я согласилась - интересно было заняться вертолетами, то есть чем-то новым.

Молодая и зеленая

- Перейти из большой авиации в малую - это как поставлять молочные продукты на весь российский рынок, а потом вдруг заняться продажей кефира в Урюпинске. Вертолеты в этом случае - кефир. Тем не менее с ними я проработала два года, и компании удалось занять 80% местного рынка малой авиации. В какой-то момент стало очевидно, что развиваться дальше некуда. Владельцы не планировали вкладывать деньги в вертолетный парк, поскольку на полуострове активно строились дороги. Я решила, что Мурманск - это не тот город, где мне хочется провести старость, и принялась искать новую работу.

Работодатели Марины из "Сибавиатранса" сотрудничали с "Красноярскими авиалиниями" ("КрасЭйр"), которые как раз искали специалиста по чартерным рейсам в Москве. В 2001 году Букалова перешла в "КрасЭйр".

- Став менеджером по чартерным программам, я пошла на понижение, но я никогда и не стремилась к высоким должностям, моя цель - самообразование. А на новой позиции в Москве было чему учиться. Регулярные и чартерные рейсы - два разных формата авиабизнеса. Продавая первые, ищешь пассажира, убеждая его, что он каждое утро может улететь с твоей компанией в определенное место. А для чартеров ищешь компанию, которая за тебя продаст пассажирам места в самолете. Твоя задача - спланировать программу, чтобы самолет е простаивал и рейс купили.

Москве Букалова столкнулась с конкуренцией.

- В Мурманске наша авиакомпания была фактически единственной, за внутренний рынок никто особо не боролся. Ведь чтобы увезти кого-то из Мурманска, надо его туда сначала привезти, а это нерентабельно. В Москве компании буквально зубами вырывали друг у друга заказы на чартеры. Когда я пришла в "Красэйр", у нее летало не больше трех рейсов в неделю. За год мне удалось достичь 10-12 вылетов в день благодаря удачным продажам самолетной площади туроператорам. Сама удивляюсь, как все получилось - рынок в 2001 году был небольшим, предложения превышали спрос. Чтобы продать самолет, надо было убедить туроператора выбрать именно тебя. Здесь, конечно, играли роль и личные отношения, которые приходилось грамотно выстраивать.

- И как вы это делали?

- Я человек хороший. Когда ты готов тратить на клиента-туроператора 24 часа в сутки, когда он знает, что его при возникновении проблем не бросят с туристами на руках, он ценит партнера.

Через год Букалову повысили до коммерческого директора "КрасЭйр", и ей пришлось переехать в Красноярск.

- Это было неожиданностью. Многие не были готовы оказаться под началом 24-летней девочки, которая, по их мнению, не имеет нормального опыта работы и не сможет руководить коллективом почти в 200 человек. И такая личная позиция была предсказуема, ведь в авиации женщина-руководитель - редкость. Сначала мне пытались вешать лапшу на уши: "Ну, вы только тут подпишите, а дальше мы сами". Я действительно многое не понимала, поэтому сидела вечерами в офисе и разбиралась. Часто люди откровенно врали, потому что считали мои решения неправильными, ведь я молодая и зеленая, а они 15 лет этим занимаются. Некоторые совещания проходили вообще как в кино: сотрудники говорили профессиональными терминами, которые новичок в принципе не должен понимать.

- А вы понимали?

- Нет, но я никогда не стеснялась спрашивать. Если мне непонятно - объясните на пальцах. Я много работала, и коллектив быстро понял, что меня не просто так сюда посадили, что я могу принимать решения и отвечать за них, даже совершая ошибки. Хотя в авиации, если говорить о продажах, сложно зафиксировать ошибку. Перелеты - сезонная вещь, летом пассажиров больше, чем зимой. Но иногда конкурент запускает акцию и переманивает твоих клиентов, поэтому до конца никогда не ясно - это был твой неправильный ход или просто сезон неудачный. Получается, что единственные объективные результаты деятельности - заработанные деньги. А деньги были.

В 2005 году "КрасЭйр" создала в Москве управляющую компанию AiRUnion, чтобы расширить бизнес за счет сделок M&A. Марину назначили советником генерального директора по коммерческим вопросам. На этой позиции Букалова занялась международными проектами, поиском зарубежных партнеров (венгерская авиакомпания Malev, Lufthansa).

По-настоящему непросто Марине было с постоянными командировками. Иногда за месяц набегало 50-60 летных часов, как у профессиональных пилотов.

- Я завела специальный походный чемодан, потому что часто мне приходилось за три дня несколько раз перелетать из одного конца страны в другой. У меня терялись сутки, я не могла понять, почему сегодня среда, если в самолет я садилась в понедельник. Зато тут и не пахло рутиной.

Вызов тщеславию

В 2006 году компания AiRUnion начала разрабатывать проект low-cost-перевозчика под брендом Sky Express и пригласила Букалову его возглавить.

- Это был первый подобный проект на рынке. Предстояло не просто создать авиакомпанию с нуля, а сформировать нишу, попутно отбив аудиторию у традиционных авиаперевозчиков. Меня очень пугал масштаб дела, но я безумно хотела за него взяться - это была проверка моего накопленного опыта.

- Почему в России до Sky Express не было low-cost-перевозчиков?

- Думали об этом многие. Но авиационные менеджеры не решались отвлекаться от своих более понятных задач. А неавиационные боялись браться за создание новой ниши: на рынке сегодня не так много авиаспециалистов, которые могут грамотно потратить деньги инвестора. Конечно, в масштабах авиабизнеса low-cost-компания не безумно дорогой проект, например, наш обойдется инвесторам примерно в $70 млн., но терять эти деньги никто не хочет.

В самом начале реализации проекта Sky Express возникли большие трудности: лизингодатели не хотели давать самолеты, пока компания не получит лицензию, а чиновники не собирались ее предоставлять, пока не будет самолетов. Этот замкнутый круг поставил судьбу проекта под вопрос. Однако Марине удалось уговорить инвесторов пойти на уступки, а чиновники поддались напору Букаловой, как только увидели лизинговые контракты на Boeing 737.

- Какой вы руководитель?

- Я не подавляю людей, но на глазах у подчиненных никогда не расслабляюсь. А чтобы мотивировать подчиненного работать лучше, я стараюсь искать в его работе недостатки, чтобы пробудить тщеславие. Сотрудник должен погрузиться в дело и без моих понуканий захотеть сделать все идеально.

Резюме

1977 - родилась. 1999 - окончила Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации. 1999-2000 - "Мурманские авиалинии". 2000-2001 - "Сибавиатранс". 2001-2005 - "КрасЭйр". 2005-2006 - AiRUnion. С 2006 - Sky Express.

Прямая речь

Самая главная трудность для низкобюджетных авиаперевозчиов - поднять рынок, преодолеть стереотип, что летать - это дорого, стимулировать население к частым поездкам....