Финансовый директор "Трансаэро" Татьяна Сигачева за 13 лет работы в авиакомпании смогла вырасти с позиции референта до должности заместителя гендиректора. По итогам 2007 года Татьяна Сигачева попала в топ-200 самых успешных финансовых директоров России в транспортной отрасли.

После окончания московской школы Татьяна Сигачева подала документы на экономический факультет Института пищевой промышленности. Но на вступительных экзаменах недобрала полбалла и пошла на факультет "хранение и переработка зерна", чтобы не терять год и после первого курса все же перевестись на экономфак. Однако за первый курс Татьяна так сроднилась с одногруппниками и самим факультетом, что так там и осталась - окончила вуз и пошла работать на кафедру: занималась научной работой, писала диссертацию, преподавала.

Резюме

• 1964 Родилась
  
• 1986 Окончила Институт пищевой промышленности
  
• 2007 Окончила МАИ
  
• 1986-1994 Научный сотрудник Института пищевой промышленности
  
• С 1994 "Трансаэро"

- Я до сих пор жалею, что работу над диссертацией не довела до конца, - говорит Татьяна. - Но причины были объективные: страна изменилась, и выжить на зарплату преподавателя было уже невозможно. Я начала думать о поисках новой работы.

Качественный прорыв

Летом 1994 года знакомый предложил Татьяне должность референта финансового подразделения "Трансаэро". Об этой молодой авиакомпании тогда много говорили, и Сигачева согласилась там поработать.

- Уже через два месяца меня перевели в только что созданный директорат финансового планирования, я стала специалистом - готовила и обрабатывала данные, - говорит Татьяна.- До сих пор помню свой табельный номер - 996. То есть нас во всей авиакомпании было около тысячи человек, мы активно заключали договоры, ввозили самолеты иностранного производства. В 1995 году нас признали самой интенсивно развивающейся авиакомпанией в мире. Я росла вместе с бизнесом. Стала старшим специалистом, потом руководителем группы. В моей работе прибавилось аналитики. Мы готовили статистические данные деятельности компании, что было непросто, потому что вся информация с купонов вводилась вручную, автоматизации практически не было.

В какой-то момент "Трансаэро" вышло на международный рынок, который предъявлял новые требования по системе учета. Все российские авиаперевозчики работали по старой советской схеме, когда отчетность составлялась по факту прихода денег. Теперь нам предстояло вести учет по факту оказания услуги. Для этого мы купили специальную программу и стали наполнять ее содержанием. Также "Трансаэро" стало использовать собственные бланки билетов, отказавшись от общепринятых нейтральных бланков Транспортной клиринговой палаты, которые печатались на русском языке и не распознавались международными системами. Новые билеты дали возможность заключать договоры с иностранными компаниями - они признавали наши бланки, мы - их. С этого момента пассажир мог купить билет на наш рейс в любой точке земного шара. Сейчас это никого не удивляет, а тогда это было прорывом.

Вообще самая большая сложность для нашей финансовой службы заключалась в том, чтобы успевать за быстрым ростом компании. Мы не стремились значительно увеличивать штат. Политика "Трансаэро" состояла в том, чтобы наполнять только производственные службы, а административный аппарат развивать за счет повышения квалификации и эффективности работы. Тогда-то я и поняла, что самообразование уже не дает мне того объема знаний, который необходим при таком интенсивном увеличении обязанностей. Поэтому я снова пошла учиться. В 1997 году на базе учебного центра компании прошла специальный курс, организованный Финансовым институтом. А в 2006 году решила получить в МАИ еще одно высшее образование - экономическое, по специальности "антикризисный менеджер".

- То есть профильного образования вам тоже не хватало?

- Хорошо, если ты отличный финансист, но необходимо также знать отрасль, в которой работаешь.

В 1997 году Татьяну назначили заместителем начальника отдела контроля доходов. - В отделе работали около ста человек, они сидели в офисе в Шереметьеве и по-прежнему вносили в систему информацию о купонах.

Через год я стала начальником аналитического отдела, который отслеживал выполнение бюджетов, давал рекомендации. Допустим, произошло сокращение доходов на том или ином направлении. Нашей задачей было не просто констатировать факт, но и вскрыть причины, приведшие к такому результату. Массив данных был огромен. Мы выполняли cтандартные и нестандартные запросы. Стандартный - это, например, запрос информации по рейсу. Нестандартный - по одному пассажиру. Компания должна знать, куда и как часто он летает, чтобы оценить его лояльность. В 1995 году компания "Трансаэро" первой в России запустила программу поощрения часто летающих пассажиров. К 1998 году мы смогли выйти на второе место в России по объемам продаж.

- Как пережили кризис 1998 года?

- Для компании наступил сложный период. У нас в лизинге были самолеты иностранного производства, за которые мы должны были платить в долларах. А 60% доходов компания получала на внутрироссийских рейсах. После обвала рубля пришлось менять вектор развития. В компании был принят пятилетний антикризисный план. Мы временно отказались от дальнемагистральных самолетов, лизинг которых был особенно дорогостоящим, оптимизировали маршрутную сеть, сократили часть внутрироссийских рейсов, приоритет отдали высокодоходным международным. Естественно, в связи со снижением объемов перевозок пришлось сократить и часть сотрудников. Для меня это было самым сложным.

Период преодоления последствий дефолта дал всей компании и мне лично по-настоящему ценный опыт. Было трудно, работали в режиме предельной экономии. Главное, что компания доказала свою жизнестойкость в практически экстремальных условиях. Сейчас все понимают, что другого пути не было. Мы выдержали и ровно через пять лет - в 2003 году - вышли на новый виток позитивного развития.

В том же году мне предложили место руководителя финансового департамента, который включал в себя пять структурных единиц: директораты доходов и расходов, директорат планирования и анализа, расчетный центр и ИТ-службу. Другой уровень ответственности

- Сложно быть финансовым директором?

- Здесь уже другой уровень ответственности, к тому же мое назначение совпало с периодом бурного роста авиакомпании. Мы снова стали активно приобретать самолеты, открывались новые и восстанавливались прежние маршруты. Компания вновь стала лидером отрасли по темпам роста.

- В связи с этим что-то изменилось в финансовой деятельности?

- К 2004 году стало ясно, что внутренние займы уже не могут обеспечивать достаточный рост компании, поэтому было принято решение выйти на публичные рынки. В 2004 году мы успешно разместили первые вексельные займы. Через два года повторили размещение облигационного займа, на этот раз на 2,5 млрд руб. Сейчас рассматриваем возможность выхода на IPO, что вполне логично для компании, ставшей весьма привлекательной для инвесторов.

- Какие задачи вам сейчас приходится решать?

- Прежде всего это закупка новых самолетов. Как и многие авиакомпании, мы столкнулись с их дефицитом.

- Вы сами выбираете, какие самолеты лучше купить?

- Я не зря училась в МАИ и хорошо разбираюсь во всех типах воздушных судов, расходах топлива, вредных выхлопах и т. д. Однако нельзя сказать, что я целыми днями сижу и думаю, какой самолет нам лучше купить. Выбора нет. Российский авиапром только встает на ноги после многолетнего кризиса и пока по числу производимых самолетов не может удовлетворить отечественных перевозчиков. На зарубежном рынке найти необходимое воздушное судно - тоже дело непростое. Заказы на заводах Boeing и Airbus расписаны надолго вперед. Так что ждать приходится несколько лет. А летать нужно сейчас. Другая проблема - топливо. Периодически возникает необходимость поиска новых поставщиков с устраивающими нас ценами.

- У вас получается решать эти две проблемы?

- Если хорошо искать, найти можно все что угодно.

- Вам не скучно работать всю жизнь в одной компании? Вас не зовут на работу конкуренты "Трансаэро"?

- Компаний такого масштаба не так много в российском транспортном бизнесе. А потому и вакансий, подобных той должности, которую я сейчас занимаю, не много. Конечно, на разных этапах карьеры я получала предложения от других компаний. И отказывалась, о чем, как видите, не жалею....