Предприятия отечественной авиационной промышленности сегодня подошли к рубежу, когда у большинства заводов и КБ, заложенных в 1920-1940-е годы, не осталось живых современников, которые стояли бы у истоков и могли рассказать об их создании "из первых уст". Не стало исключением и НПО "Наука", ведущее свою историю от завода "Дукс", преобразованного в 1918 году в "Государственный авиационный завод №1". Именно из него в октябре 1931 года выделился завод №34, начав отсчет 80-летнего пути "Науки". Однако есть и новейшая история предприятия, которая насыщена событиями не меньше, чем годы первых пятилеток, военное лихолетье, период освоения реактивной техники и покорения космоса. О рыночном этапе и планах на будущее "АвиаПорту" рассказал генеральный директор НПО "Наука" Евгений Меркулов.

- Рыночный период для нашего предприятия, так же, как и для большинства заводов и КБ отрасли, начался в 1994 году, когда была проведена приватизация по второму варианту. Государство в лице Росимущества сохранило за собой всего 20% акций компании - меньше контрольного пакета. А уже спустя год группа акционеров - физических лиц консолидировала акции "Науки". Правда, в отличие от многих других компаний, где акции остались у директоров и близких к ним структур, здесь пришла команда со стороны.

Середина 1990-х годов оказалась одним из самых тяжелых периодов, говорить о развитии не приходилось - надо было выживать. Заказы, как по оборонной тематике, так и по гражданской, резко сократились, а расходы на энергоносители оставались на высоком уровне. Как следствие, накопились огромные долги перед Мосэнерго и Мосводоканалом. Небольшая зарплата выплачивалась нестабильно. Однако коллектив под руководством Эдуарда Неймарка сумел стабилизировать положение. Здесь помогли и экспортные контракты, которые после кризиса 1998 года заметно повысили рублевую выручку. Увы, вслед за стабилизацией долгожданного прорыва так и не наступило. Штучный выпуск пассажирских самолетов и отсутствие внутренних заказов на боевую технику - не лучшие условия для развития, и к середине первого десятилетия нынешнего века мы подрастеряли кадровый потенциал. К слову сказать, если в конце 1980-х на "Науке" трудилось более 6 тыс. высококвалифицированных специалистов, то к 2005 году осталось порядка 1500 человек. Некоторые направления, которые раньше вело предприятие, были утрачены. Но все же руководству объединения удалось сохранить костяк конструкторского бюро, и это предопределило наши сегодняшние уверенные позиции.

Вообще, я считаю, что большие проекты можно реализовать, только имея сильную команду управленцев. Сегодня такая команда на "Науке" есть. В ней специалисты разных возрастов: первый заместитель Вячеслав Шаповалов представляет старшее поколение, но есть и молодежь, например нашему техническому директору Игорю Царькову 30 лет. У нас очень сильный главный конструктор Дмитрий Кудерко. Не будет преувеличением сказать, что на сегодняшний день он, наверное, лучший специалист в России по комплексным системам кондиционирования воздуха летательных аппаратов.

Имея такой потенциал, с 2005 года наше предприятие, вместе с авиационной промышленностью в целом, последовательно наращивают экономические показатели. Если обратиться к сухим цифрам, то в 2005 году выручка была на уровне 500 млн рублей, а в 2010 году она утроилась. При этом мы несколько оптимизировали численность персонала, и сегодня на "Науке", в Москве и во всех филиалах, работает 1350 человек.

- Какую выручку вы ожидаете по итогам 2011 года?

- Прогноз на 2011 год, к сожалению, не сильно отличается от показателей предыдущего года. Хорошее увеличение выручки по оборонной тематике, увы, полностью нивелировал провал по тематике гражданской. Существенную долю в выручке занимали поставки комплектов оборудования для Ту-204, Ил-96 и Ан-148. Но темпы производства этих лайнеров известны... Некоторые предприятия в такой ситуации сохраняют рост, поскольку имеют заказы из неавиационного сектора. Но сегодня у нас на неавиационную тематику приходится не более 10% выручки.

- А раньше было больше?

- Да, авиационная тематика всегда была главной, но не единственной. У "Науки" были очень сильные позиции в таких направлениях, как кондиционирование и термостатирование, мы работали по криогенной тематике. Конечно, в полной мере сохранить все компетенции с развалом СССР было невозможно. До 2010 года большую выручку давала сдача в аренду недвижимости. Но в прошлом году акционеры приняли решение вывести девелоперскую деятельность в отдельную компанию. Параллельно была проведена оптимизация занимаемых площадей. Если раньше в Москве у нас было три площадки, сейчас осталось две. Самая крупная, рядом с метро Белорусская, сокращена вдвое - высвободившиеся помещения сданы в аренду.

- В 2010 году Росимущество на аукционе продало остававшиеся у него 20% акций "Науки", и мажоритарные акционеры воспользовались этим для консолидации почти 90% акций. Почему это было сделано?

- Ответ простой: мы пошли на выкуп акций, поскольку считаем, что у предприятия есть большой резерв по капитализации. Вообще, я считаю, что менеджмент должен верить в собственную компанию. И одним из признаков, проявлений этой веры является приобретение акций предприятия. А вот если топ-менеджмент начинает избавляться от акций - это является признаком каких-то проблем. Так что у нас было осознанное и взвешенное решение.

Мы видим у авиационного бизнеса большие перспективы, и мы отразили их в программе действий, рассчитанной до 2018 года. Если сегодня мы оцениваем капитализацию предприятия в 2 млрд рублей, то к 2014 году оно будет стоить 3 млрд, а если реализация стратегии пойдет без сбоев, то к 2018 году бизнес будет стоить уже 5 млрд рублей. А в 2010 году Росимущество продавало акции, исходя из оценки капитализации всего в 1 млрд! Поэтому приобретение собственных акций - это абсолютно рыночное решение.

- Надолго ли консолидированы акции? Вы планируете IPO?

- Мы уже встречаемся с инвестиционными банками, подбираем себе партнера, чтобы выйти на IPO в 2014 году. Мы прекрасно понимаем, что сейчас этот рынок очень плох, его практически нет. Но рано или поздно кризисы заканчиваются, и все встает на свои места. Для нас важно быть готовым к выходу на IPO в тот момент, когда к этому будет готов рынок.

- Рассматриваете российское размещение, или международное?

- Мы думаем, что это будет в России. Наши акции уже допущены к торгам на РТС, в ближайшее время планируем получить допуск в сектор РИИ ММБВ - специальную биржевую площадку для высокотехнологичных компаний. Что касается западных бирж, то мы пока для этого маловаты. Думаю, что зарубежные площадки можно будет рассматривать как второй этап.

Если посмотреть на другие российские компании нашего сектора, то есть пример "Вертолетов России", которые изучали иностранные площадки. Но у них гораздо более значительные масштабы деятельности и объемы привлекаемых средств, поэтому в их случае такая экспансия оправдана. Мы же только подступаемся к международному рынку. Вы знаете, что у нас есть западный партнер (Hamilton Sundstrand - "АвиаПорт"), с которым мы 16 лет назад создали совместное предприятие ЗАО "Хамильтон Стандарт - Наука". Сегодня это СП является игроком мирового уровня, к слову, единственным поставщиком теплообменников систем кондиционирования воздуха для таких программ, как Airbus A380 и Boeing 787. В дальнейшем мы рассчитываем также выйти и на международный рынок, и только тогда можно будет говорить о западных биржах. Сейчас же перед нами стоит задача к 2014 году быть хорошо известными среди российских инвесторов и успешно провести размещение на отечественной площадке.

- Какой пакет может быть предложен инвесторам?

- Около 20%. Примерно тот же пакет, который мы приобрели у Росимущества в 2010 году.

- Для агрессивного роста капитализации, о котором вы говорили, недостаточно опираться только на российский авиационный рынок. Где вы видите резервы?

- Наша стратегия предусматривает, что предприятие только тогда сможет существенно увеличить объем реализации, когда станет поставлять продукцию и услуги на мировой авиационный рынок. И мы считаем, что наше конструкторское бюро является очень сильным по мировым меркам. Совместная работа с Hamilton Sundstrand по проекту МС-21, которую мы ведем уже почти два года, показывает, что общение инженеров идет на одном уровне. Но говорить о конкурентоспособности предприятия в целом пока не приходится. Это связано, прежде всего, с организацией производственной деятельности. Мы проигрываем и по технологиям, и по оборудованию, и по логистике.

Сегодня у нас четыре производственных площадки: две в Москве, одна в Першинском районе Владимирской области, и еще одна - экспериментальная база на аэродроме Чкаловский в Щелковском районе Подмосковья. Все здания, в которых располагаются производственные подразделения, постройки 1930-1970-х годов: многоэтажные строения с колонами, разделенные перегородками, с устаревшей инженерной инфраструктурой. Все это влияет на структуру себестоимости нашей продукции, так как высоки коммунальные расходы, а создание изделия требует многочисленных транспортных операций. Проведенный нашими финансистами и технологами анализ показал, что заготовка, прежде чем стать деталью для финальной сборки, проезжает порядка 600 км, в то время как дистанция между самыми удаленными площадками - около 100 км. При такой логистике говорить об эффективности не приходится.

Второй очевидный фактор, который оказывает влияние на себестоимость - это рабочая сила. В столице квалифицированный рабочий хочет получать 40-50 тыс. рублей, и это объективная ситуация, конкуренция за квалифицированных токарей, фрезеровщиков, слесарей-сборщиков в городе очень высокая. В то же время зарплата в небольших городах, лежащих в радиусе 150-200 км от Москвы, составляет порядка 12-20 тыс. рублей.

Ну и третий фактор, сдерживающий наше развитие - технологическое отставание. Наши технологии устарели, они трудоемкие, сильно зависят от человеческого фактора и просто плохо описаны. Правда, тут нужно напомнить, что "Наука" исторически была в большей степени конструкторским бюро и обладала опытным производством. Наши изделия - как полотна Рембрандта, они уникальны, а тиражировали их серийные заводы. И поэтому у нас не просто практиковалось, а даже поощрялось создание нестандартных конструкций, под каждый борт проектировалось оптимальное изделие. Конечно, в одном случае из 10 мы создавали что-то выдающееся - изделие, которое двигало технический прогресс. Но в остальных 9 случаях это была просто экзотика, которую, кстати, мы сегодня вынуждены сопровождать, тратя на это большие ресурсы. А западный подход позволяет пользоваться всеми благами стандартизации. При разработке новой конструкции они очень бережно подходят к отработанным технологиям и решениям.

Могу привести простой пример. Одним из ключевых элементов любого теплообменника являются гофрированные пластины. У "Науки" исторически сложилось так, что на разных изделиях применяются различные типы гофрированных пластин из разных материалов, что требует содержания большого парка станков и приспособлений. А наше совместное предприятие с Hamilton на всю обширную номенклатуру теплообменников использует ограниченное количество типов гофр, но с большой их номенклатурой. Это позволяет изготавливать их на однотипном оборудовании с минимальными издержками и высокого качества. Выход - в переработке конструкции теплообменников с целью перехода на унифицированные типы гофр. И такая задача сегодня успешно решается нашими конструкторами.

- Когда клубок проблем настолько запутан, требуются решительные меры...

- Понимание того, что разрешить существующие проблемы на существующей базе невозможно, поставило нас перед сложным выбором: как и где развивать производство? В бизнесе необходимо рассматривать альтернативные варианты. Можно купить какое-либо существующее предприятие, отдать те или иные операции на аутсорсинг, либо построить свое собственное новое производство. Проанализировав все три альтернативы, мы пришли к выводу, что нужно делать ставку на собственное производство, построенное по самым современным технологиям. Приобретение других производителей не рассматривалось из-за отсутствия серьезных конкурентов на внутреннем рынке. По сходной причине отпала и идея с аутсорсингом, которая весьма активно практикуется на Западе. Дело в том, что "Наука" обладает рядом критичных технологий, таких как, к примеру, турбохолодильники. Сегодня кроме нас три компании в мире владеют этим ноу-хау. И если мы отдадим свое решение на аутсорсинг кому-то еще, мы автоматически рискуем потерять свою рыночную нишу.

Более того, система кондиционирования воздуха - это весьма сложная система, включающая турбохолодильные машины, теплообменники, заслонки, вентиляторы, регуляторы, системы управления и другие изделия. Каждый из этих элементов имеет свой набор технологий, определяющих совершенство системы в целом.

- Новые технологии и оборудование будут размещены на площадке во Владимирской области?

- Когда мы выбирали площадку для перспективного развития, рассматривалось две альтернативы: либо Кимры, где развивается наше совместное предприятие "Хамильтон Стандарт - Наука", либо Першинский филиал во Владимирской области, который существует уже 40 лет. В итоге, было принято решение о строительстве нового завода именно на базе Першинского филиала. Связано это с тем, что у нас там уже работает хороший, сложившийся коллектив - 300 человек. И они понимают нашу конечную продукцию, так как там не только делаются детали, но и ведется комплектация изделий.

- В какой сейчас стадии перевод производства на новую площадку?

- Мы открыли новый цех станков с ЧПУ, и сейчас он работает 24 часа в сутки. Полным ходом идет программа по переводу производства деталей с универсальных станков на станки с ЧПУ, причем программы наши специалисты пишут самостоятельно. Кроме того, в 2010 году совместно с "Газпромом" и администрацией Владимирской области мы реализовали проект газификации завода и поселка. Построена котельная, которая отапливает и поселок, и завод, что улучшило экологическую и социальную обстановку. Кроме того, мы получили возможность использовать природный газ в наших производственных технологиях, что тоже важно с точки зрения повышения их эффективности.

- На собственную энергетику переходить не планируете?

- Логика подсказывает, что желательно иметь максимальную автономность по энергоресурсам. Поэтому мы просчитываем и самостоятельную генерацию электроэнергии: мощности по газу позволяют это сделать. Но пока мы изучаем само инженерное решение, потому что есть большой перечень технических вопросов.

- Высокотехнологичное производство весьма чувствительно к качеству подготовки персонала. Удается ли вам решить кадровую проблему на новой площадке?

- Сам по себе поселок Першино небольшой, там живет всего две с половиной тысячи человек. Но рядом есть город Киржач, чуть дальше - Кольчугино, Черноголовка, Электросталь, Сергиев Посад. Мы видим, что мобильность населения возрастает, на парковке около завода десятки автомобилей, есть сотрудники, которые приезжают за 30-40 километров. Так что мы опираемся на кадровый потенциал достаточно большого региона.

Кроме того, мы начали готовить инженерные кадры самостоятельно. В местной школе сегодня почти все старшеклассники поступают в столичные профильные вузы, по рабочим специальностям ребят готовят в техникуме Киржача - у нас хорошие контакты с этим учебным заведением.

Для работников филиала разработана и уже запущена специальная программа: формируется бригада из трех-четырех человек, которая несколько месяцев работает в Москве, осваивает производство того или иного изделия, проходит как теоретический, так и практический курс, а затем возвращается домой и запускает выпуск этого изделия на мощностях Першинского филиала. При этом миграция производства сопровождается актуализацией технологических процессов, их документированием.

Вообще, если говорить о кадровом потенциале, то это очень важная задача не только для Першинской производственной площадки. Мы смогли воспитать новое поколение инженеров, которые работают в конструкторском бюро. Налажены очень крепкие связи с МГТУ им. Баумана, где у нас действует профильная кафедра, с МГТУ МАМИ, МАИ и МЭИ. Еще со студенческой скамьи ребята проходят у нас практику, и мы не боимся давать им работу в реальных проектах. Численность КБ каждый год увеличивается, и мы видим, что каждый год прирастает и объем контрактов на разработку изделий.

- Во сколько обойдется весь проект развития новой площадки?

- По нашим планам, инвестиции в объеме порядка 2 млрд рублей будут осуществлены в три этапа за шесть лет. Каждый этап самодостаточен, и мы можем внести в бизнес-план определенные коррективы. Но сейчас мы опираемся на маркетинговые исследования, которые говорят о необходимости достаточно быстрой реализации проекта.

Как известно, мы являемся участником проекта МС-21. Вместе с нашим партнером Hamilton Sundstrand, мы победили в тендере на поставку интегрированной системы кондиционирования воздуха. Объявленные корпорацией "Иркут" планы предусматривают начало полетов самолета в 2014 году, и серийные поставки с 2016 года. Соответственно, мы строим свой прогноз продаж и учетом этих сроков. Вторая составляющая нашего бизнес-плана - поставки оборудования на боевые и военно-транспортные самолеты, закупка которых предусмотрена госпрограммой вооружений.

- Есть ли планы по выходу на международные программы?

- У нас уже есть все предпосылки к тому, чтобы выйти на новые рынки. Начнем с того, что в отличие от многих агрегатостроительных предприятий, мы ориентируемся и на отечественные, и на зарубежные программы. Мы ищем возможность принимать участие в международных тендерах в партнерстве с Hamilton Sundstrand, а также и как самостоятельный игрок, системный интегратор, способный проектировать и производить системы кондиционирования. Но прежде чем заявиться на международном рынке, нам надо сертифицировать предприятие по стандарту авиационного поставщика AS9100 в дополнение к ранее полученному ISO 9001. Мы уже начали сертификационный процесс и рассчитываем в 2012 году получить сертификат.

- Вы говорили, что на неавиационную тематику у "Науки" приходится не более 10% выручки. Есть ли планы изменить это соотношение?

- Мы не можем не думать об этом. Мировой авиационный рынок даже по довольно смелым прогнозам будет расти на 5% в год. А для того, чтобы обеспечить себе более динамичный рост, надо выходить на рынки, которые напрямую не связаны с авиацией. По существующему бизнес-плану стоит задача к 2018 году довести "неавиационную" долю до 40%. И такие работы сейчас ведем - по аэродромным кондиционерам, системам для спецтехники. Кроме того, у предприятия есть ряд инновационных технологий, которые могут найти применение не только в воздухе. Например, технология производства газодинамических подшипников, ключевым элементом которых является антифрикционное покрытие с использованием наноструктур. Собираемся продвигать это направление как отдельный бизнес.

- Одна из наиболее распространенных претензий к отечественным авиастроителям - неудовлетворительное послепродажное обслуживание. Стоит ли эта проблема перед вами?

- Эта проблема является ахиллесовой пятой, я думаю, всех агрегатных предприятий. Мы знаем, что у многих авиакомпаний есть нарекания к нашим агрегатам, которые были разработаны еще в советское время. Нарекания к качеству, ресурсу и продолжительности проведения ремонтов. Но первое, что всегда важно в отношении к проблеме - признать, что она существует. И дальше двигаться в направлении ее решения.

Во-первых, мы существенно изменили отношение к ремонтам. Раньше это было чем-то второстепенным, теперь - приоритетное направление, мы стараемся ремонты делать быстро. Во-вторых, создали отдельное подразделение, которое занимается послепродажным обслуживанием. Также перестроили работу дирекции по качеству, которая теперь принимает меры по каждой рекламации, проводит внутренние мероприятия по каждому случаю отказа, анализирует возможные конструктивные и производственные недоработки.

Мы понимаем, что нельзя стать серьезным игроком на рынке авиационных компонентов, не имея системы поддержки своих изделий на всех этапах жизненного цикла. И у нас есть жесткие обязательства в рамках программы МС-21 по системе послепродажного обслуживания. Поэтому, совместно с нашим западным партнером, мы такую систему выстроим.

- В завершение беседы, нельзя не задать вопрос о ситуации в отрасли в целом. Какие вы видите главные проблемы, стоящие перед агрегатостроением?

- "Наука" входит в ассоциацию разработчиков и производителей авиационных агрегатов "АВИСА", и мы, общаясь друг с другом, видим ситуацию в отрасли. Начнем с того, что все отечественные агрегатчики - предприятия по мировым меркам очень маленькие. Существующий масштаб ограничивает возможности и скорость роста. В мировой практике сегодня доминируют крупные системные интеграторы - это два-три десятка поставщиков систем, которые могут обеспечить и разработку систем мирового уровня, и послепродажную поддержку. А под этими системными интеграторами выстроена большая сеть специализированных предприятий по производству элементов или деталей, обладающих какими-то уникальными технологиями. Сегодня в России необходимо создать именно таких игроков, которые могли бы стать системными интеграторами. При этом они должны иметь возможность опираться на всю мировую технологическую сеть, выбирая лучшие материалы, компоненты, процессы и так далее.

Но интегрированные структуры - это только часть решения. Конкурентоспособную авиационную промышленность можно создать только одним образом: удерживать критические технологии в границах РФ и приобретать их из-за рубежа. Чтобы получить доступ к современным технологиям, можно воспользоваться, например, опытом Китая. Очевидно, что отечественным авиастроителям, запускающим проекты создания новых конкурентоспособных самолетов, необходимо опираться на поставщиков мирового уровня. И нельзя их в этом упрекать - в противном случае самолет просто не будет продаваться. Но в отличие от китайцев, которые сейчас также реализуют программу создания самолета C-919, мы не ставим иностранным поставщикам при проведении тендеров обязательное условие создания на российской территории совместных предприятий. Подход должен быть простой: хочешь зайти на рынок - создавай СП, локализуй производство.

В то же время, рядом ключевых, критических технологий необходимо владеть самостоятельно. Нам необходимы технологические платформы, которые позволят координировать научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в различных отраслях. Такой пример нам подает Европа, где при реализации весьма амбициозного проекта Airbus A380 была создана платформа ACARE. Ее поддержали представители 24 государств Евросоюза, Еврокомиссии, промышленности, авиакомпаний, исследовательских центров и университетов. И если Россия претендует на создание действительно прорывных самолетов, то необходимо вкладывать средства не только в финалистов, но и в материаловедение, агрегатостроение, технологии....