В своей статье "Кто в аэропорту главный?" я сделал вывод (а многие участники конференции на сайте "АвиаПорта" его поддержали), что главный в аэропорту - пассажир. Опираясь на очевидную логическую цепочку "пассажир - удовлетворённость - качество", я предлагаю сегодня поговорить о качестве.

Что такое качество? Это не такой простой вопрос, как может показаться на первый взгляд. Даже не вдаваясь в философско-терминологическую дискуссию на тему "Качество - это совокупность свойств предмета, а его соответствие ожиданиям потребителя называется полезность", и ориентируясь на общепринятое отношение к качеству продукции или услуги, мы можем найти сотню определений, с которыми можно соглашаться или не соглашаться. Поэтому, не претендуя на научную точность, предлагаю сойтись на формулировке "Качество продукции или услуги - это уровень удовлетворения ожиданий потребителя". По крайней мере, я буду говорить о качестве именно в этом контексте.

Далее следуют вопросы: зачем оно нужно? Кому? Только ли потребителю? Приведу цитату: "За последние несколько лет такие важнейшие экономические категории как эффективность производства, производительность ... труда, цена, рентабельность, прибыль всё в большей степени связываются с качеством выпускаемой продукции". Вы сидите? Подопритесь ещё и двумя руками, чтобы не упасть! Потому что это цитата из вышедшей в 1968 году книги "Что такое качество?"(Азгальдов Г.Г., Гличев А.В. и Панов В.П., издательство Экономика, Москва). И сентенция "страшно далеки они от народа" приобретает иной смысл: это о советских учёных! Умные они были, понимали всё, но, к сожалению, их понимание далеко не всегда находило своё отражение в практике производства.

Авиации повезло. Она была одним из фронт-офисов социализма. И качество не только демонстрировалось "на выходе": отутюженные юбки стюардесс и чистенькие терминалы аэропортов городов-миллионников. Авиация была само качество, поскольку брала истоки в военно-промышленном комплексе, где были собраны лучшие умы XX века.

Но всё-таки, судя по всему, качество не пронизывало систему насквозь. Это выражалось не только в неухоженности многих аэропортов местных линий и хамстве работников агентств, но и в регулярных перегрузах воздушных судов. А это №1 всего и вся авиации - безопасность полётов. И когда система оказалась в условиях нестабильности (а это период реформ основ экономического устройства страны, следствием которых стали не только дисбаланс спроса и предложения, но и в итоге правильное по смыслу разделение объединённых авиаотрядов на авиакомпании и аэропорты), у неё оказалось недостаточно прочности сохранить даже имевшееся ранее качество - на всех не хватило.

На первом разборе ОАО "Омский аэропорт" в декабре 2013 года, который я проводил в качестве только что назначенного руководителя, я устроил допрос с пристрастием на тему "кто у вас отвечает за качество?". Во время этого разговора я увидел только один раз реакцию со стороны ответственного руководителя - это был начальник инженерно-авиационной службы. Причём по причине того, что Омский аэропорт был сертифицирован PART-145 на Boeing 737, а там есть требование: иметь в структуре организации отдел качества. Но это о самолётах. А о пассажире кто думает? И "ужас-ужас!". Никто. То есть никто из заместителей генерального директора, руководителей служб и отделов не считал, что в его обязанности входит контроль качества обслуживания пассажиров.

Единственным светом в окошке была налаженная обратная связь: начальник отдела корпоративной культуры и внешних коммуникаций собирала жалобы пассажиров и "рассовывала" их по службам, требуя от них расследований и официальных ответов. Причём даже в этих ответах аэропорт был ориентирован на одно - оправдаться, а не на то, чтобы разглядеть у себя в глазу бревно. И это была полная и совершенная с точки зрения действовавшего на тот момент руководства система контроля качества обслуживания пассажиров.

Причём понимание-то у специалистов, прошедших советскую школу, было. Уже упоминавшийся руководитель ИАС Омского аэропорта Александр Дедов писал мне впоследствии: "Ведь даже в наших ИАСовских документах, где главное - это самолёт, находится место и пассажиру. Не говоря уже о советских наставлениях, директивах, приказах и указаниях, где "Аэрофлот" - эталон на транспорте, а пассажир - главный объект заботы". Понимание было, а системы управления качеством не было.

Когда мы приступили к выработке стратегии в области качества с приглашённым мной из Калининграда на позицию директора по стратегии и качеству Андреем Марковым, он нарисовал по итогам наших обсуждений стартовую карту.

Аэровокзал	Площадь на пассажира в час пик не ниже С по ИАТА
	Санузлы (9 блоков)
	Чистота - согласно SLA
	Зелёные насаждения
	Удобная навигация (6 блоков)
	Полное решение для маломобильных пассажиров
	Зоны обслуживания (5 блоков)
	Бизнес-зал (8 блоков)
	VIP (14 блоков)
Коммуникации (7 блоков)
ISAGO	Руководство по IGOM
	Контроль
Наземное обслуживание (10 показателей и блоков)
Коммерция	Вендинговые аппараты (6 позиций)
	Магазины (8 позиций)
	Банки (2 позиции)
	Офисы
	Рестораны и бары (7 позиций)
	Транспорт (3 позиции)
	Тестовые стенды (4 позиции)
	Споттинг-площадка
Английский язык персонала (3 пункта)
Русская речь персонала
Внешний вид персонала

Сразу попрошу всех критиков оставить в колчанах свои ядовитые стрелы. Мы не учёные, мы не совершенны (и не претендуем). Это не таблица Менделеева. Это - набор векторов. Где-то есть понимание до деталей, где-то "не дороги, а направления". Но это - отражение сложности "практики жизни".

Итак, мы пришли к пониманию, что качество - это многогранная функция. Тут же возникает естественные вопрос: может ли с этим справиться специалист или даже целый отдел? И ответ на этот вопрос заключается в том, что забота о качестве - это не дело отдельного подразделения. Это идеология всей компании, будь то авиакомпания, аэропорт или, к примеру, хендлинговый оператор. То есть нужна система управления качеством. Как же сделать так, чтобы возникла система?

Основная проблема, по моему мнению, в том, что в нашей стране до сих пор не произошёл переход от предметного толкования понятия качества к процессному, являющемуся фундаментом понимания качества во всём мире. Наши специалисты по качеству из советского прошлого очень долго не могли понять: какое отношение к качеству имеют все эти "реинжиниринги бизнес-процессов", на которых основывается подход ISO.

Ведь каков эталон качества у нас, россиян? Левша, который в скотских условиях подковал блоху. Генетически это в нас. Мы покупали товары, на которых красовался знак качества. Но у нас и тени сомнения не закрадывалось, когда мы оказывались на самих производствах, где, мягко говоря, далеко не всегда было приятно находиться. Я не хочу чернить СССР. Это моя Родина. Я просто говорю о том, что в России качество товаров или услуг на практике никак не увязывалось с условиями их производства. Это предметный подход.

Недостаток такого понимания качества в том, что Левша - это человек, которого, как говорят в Одессе, "не было и больше никогда не будет!". Ведь Левша так и не смог убедить генералов не чистить ружья толчёным кирпичом. Результат: есть Левша - есть качество (и то на одном отдельно взятом участке), нет Левши - нет качества.

Процессный же подход к качеству требует соблюдения стандартов на пути всего производства товара или создания услуги. Это значит, что не только инструмент соответствует требованиям, не только сырьё должно быть надлежащего качества, но и рабочее место должно быть эргономично и убрано после смены. Это значит, что "в голове порядок". Это значит, что на предприятии принята политика в области качества, каждый работник с ней знаком. Не просто знаком, а разделяет её идеологию (а это уже вопрос стратегии и корпоративной культуры). Это значит, что все рабочие и должностные инструкции, все стандарты предприятия подчинены этой самой главной цели существования бизнеса, как такового! Ведь цель бизнеса - это не прибыль. Цель бизнеса - создание ценности для потребителя. Недавно в интернете я вычитал мнение Ричарда Брэнсона, что в основе любого предприятия должна быть фундаментальная идея приносить благо окружающим, а прибыль позаботится о себе сама.

И когда работник оказывается в ситуации, не описанной стандартами и инструкциями, при принятии решения о выборе варианта действия он руководствуется формальным подбором соответствия вариантов факторам, описанным в политиках предприятия. И если фактор качества обслуживания пассажира у него находится в приоритете, то при выборе варианта действия он задаст себе вопрос: насколько это соответствует ожиданиям пассажира?

Позволю себе на простом примере проиллюстрировать мысль о том, что далеко не всегда мы, работники отрасли, руководствуемся интересами пассажира. Неделю назад мы обзвонили справочные службы аэропортов шести городов: Екатеринбург, Челябинск, Курган, Тюмень, Омск, Новосибирск, с запросом информации о ближайшем рейсе. Делали это умышленно не в час пик, когда линии "пусты". Почти везде операторы отвечали нам вежливо, но в трёх справочных нас сначала помучила "железная леди". Казалось бы, что такого? Всего 40-50 секунд.

В организации дорожного движения есть термин "время терпеливого ожидания пешехода". То есть сколько пешеход готов ждать зелёного сигнала на переходе. И если фаза красного оказывается дольше, то пешеход начинает проявлять беспокойство и часто пренебрегает запрещающим сигналом светофора.

Звонящий в справочную службу аэропорта, пассажир или встречающий, уже по определению нетерпелив. Часто он это делает в цейтноте. Иногда даже в надежде, что рейс задерживается, поскольку пассажир сам на него уже опаздывает. И в большинстве случаев он это делает ночью или очень рано утром (я говорю о региональных аэропортах, в которых зачастую всего одна "волна" - утренняя).

А теперь представьте себя на месте встречающего чартерный ночной рейс, вероятность прибытия по расписанию которого составляет 50% (как встретить на улице слона: может да, а может нет). Вы просыпаетесь в три часа ночи и звоните в справочную, чтобы узнать: вам всё-таки тащиться к 4:05 в аэропорт, или ваш рейс гуманно задержали на пять часов. И вам начинают вымораживать мозг:

Автоинформатор	Время, сек.	Комментарий
Здравствуйте, вы позвонили в информационную службу эН-ского аэропорта. Обращаем ваше внимание, что все разговоры с операторами записываются. Информация о расписании авиарейсов предоставляется по местному времени с учётом плановых изменений. О чартерных авиарейсах уточняйте у операторов. Более подробную информацию можно узнать на нашем сайте три дабл ю аэроэн-ск точка ру.	25	Это не Новосибирского, это как у Гоголя именно Н-ского
Тишина - пауза	3
Для получения информации о тарифах и наличии билетов нажмите "один", для получения информации о правилах перевозки багажа нажмите "два", для связи с оператором нажмите "ноль"	14
Тишина - пауза	2
Пожалуйста не кладите трубку, вам ответит первый освободившийся оператор	5	Полминуты уже прошло. Да и выбор-то каков?

В вашем мозгу спросонья возникают разные мысли:

"Какая мне разница, записываются эти разговоры или нет?";

"Да ежу ж понятно, что по местному времени! Уже лет 35!";

"Ой, что, мне про чартерный рейс не скажут про задержку?";

"Какой к лешему сайт по телефону?"…

И всё это в условиях, когда "время терпеливого ожидания" у современного человека стремительно сокращается. Специалисты по интернет-маркетингу говорят, что каждый образ на сайте его посетитель просматривает в среднем полторы секунды, и если вы за 10-15 секунд не заинтересовали посетителя он покидает сайт. Вот какова скорость принятия потребительского решения сегодня.

А тут "…информация о расписании авиарейсов предоставляется по местному времени с учётом плановых изменений…". Около минуты вы просто слушаете эту белиберду, чтобы иметь возможность задать вопрос про ваш рейс и получить простой ответ. Весь диалог мог занять менее десяти секунд. И никакие аргументы менеджмента не убедят меня в том, что, когда всё это придумывали, эти придумывальщики руководствовались интересами пассажиров и встречающих-провожающих!

Выруливаем из глубин на поверхность. Система управления качеством - многомерная конструкция. И в рамках проекта "Будни аэропорта: управленческий практикум" мы поговорим обо всём, что можно применить на практике менеджменту аэропорта, и что добавляет аэропорту "ценность": качество, эффективность, новые возможности. И коли мы начали с самого главного в аэропорту - пассажира, то, поднимая над собой флаг, на котором изображён символ "качество", мы естественным образом приходим к необходимости раскрытия понятия "качество".

Но нам это нужно не для "теоретизирования на тему". Мы хотим набросать пунктиром, что можно сделать, как это можно сделать, в каких направлениях нужно двигаться в первую очередь, какие шаги предпринять. И получить обратную связь, почему получилось у нас, и не получилось у кого-то. И наоборот, рассказать о нерешённых задачах и получить от успешных решателей их рецепты, чтобы донести их до заинтересованной аудитории....