После двух моих статей в рамках проекта "Будни аэропорта: управленческий практикум" на сайте "АвиаПорт.Ru" завязалась нешуточная дискуссия. Из неё я сделал вывод, что не все разделяют тезис о том, что главный в аэропорту - пассажир, посему не все согласны и с тем, что приоритет в работе аэропорта должен быть отдан качеству обслуживания пассажира. Эта статья адресована тем, кто всё-таки разделяет со мной и моими коллегами убеждения о пассажире, как главной фигуре в процессе авиаперевозки, и о качестве - как главной цели аэропорта.

И вот с заботой о пассажире и под флагом качества мы должны начинать двигать фигуры на огромной шахматной доске (это, скорее, напоминает комбинацию маджонга). Ведь даже простая, казалось бы, пара "пассажир-качество" уже даёт нам большое количество задач. Международный совет аэропортов (ACI), объединяющий собственников более 1 700 аэропортов в 174 странах, ежегодно проводит оценку аэропортов по программе "Качество обслуживания в Аэропортах" (ASQ). Методика оценки ASQ ACI включает в себя 36 параметров. Но даже если вы идёте своим особым путём, выбор точек входа не прост. С чего начать?

Процесс обслуживания пассажиров - это совокупность десятков и сотен отдельных операций. А построение системы качества обслуживания пассажиров - сложная и кропотливая работа. Поэтому первым делом нужно определить ответственных лиц, собрать команду единомышленников. В аэропортах группы "Базэл Аэро", первой начавшей внедрение "бережливого производства" в индустрии, за качество отвечали созданные в каждом аэропорту отделы развития производственных систем. В "Аэропортах Регионов" также в каждом аэропорту существуют структуры, отвечающие за качество, а на позицию директора по качеству управляющей компании был приглашён специалист из-за рубежа. В Омске мы создали дирекцию по стратегии и качеству, на позицию руководителя которой я пригласил менеджера из Калининграда.

Кому заниматься ясно. Теперь чем заниматься. Здесь я буду опираться на опыт в Омском аэропорту, поскольку там довелось начинать работу в области качества практически с нуля. Этот процесс мы запускали, решая последовательно следующие группы задач:

1. Выявление уровня ожиданий пассажиров, обеспечение обратной связи, бенчмаркинг;
2. Анализ процессов, разработка и внедрение системы показателей качества обслуживания пассажиров, контроль показателей качества;
3. Реинжиниринг бизнес-процессов, обеспечение баланса между качеством, затратами и прибылью;
4. Регламентация процессов, создание рабочих инструкций и памяток, работа с персоналом;
5. Формирование имиджа аэропорта как ориентированного на качество обслуживания.

Выявление уровня ожиданий пассажиров, обеспечение обратной связи, бенчмаркинг

Со становлением в России рыночной экономики у потребителя появился выбор, и он перестал довольствоваться только тем, что дают. Люди стали много летать и имеют возможность сравнивать. Теперь им угодить сложнее, чем во времена железного занавеса. Неизбежно пассажиры задаются вопросами: почему в одном аэропорту регистрацию мы проходим быстро, а в другом стоим в нескончаемой очереди и раздражаемся от долгого ожидания? Почему в одном аэропорту мы только заходим в терминал после прилёта и сразу видим свой чемодан на багажной ленте, а в другом нам приходится полчаса стоять и ждать, пока эта самая лента хотя бы начнёт вращаться?

На одной из встреч Гаррета Джонстона "с народом", на которой мне посчастливилось побывать, я услышал от него тезис, с которым согласен на все 100%. Сегодня вы всегда находитесь в глобальной конкуренции, даже если вы открываете парикмахерскую. Все ваши клиенты хорошо представляют, как это устроено "там". И сравнивают качество вашего товара или услуги не с соседним ларьком / парикмахерской / цехом / колхозом, а с "мировым" уровнем.

Поэтому если раньше удовлетворённость у пассажира была "автоматической" (будь счастлив, что билет на самолёт достался), то сейчас его удовлетворённость услугами аэропорта формируется тогда, когда досмотр на входе в терминал не заставил его 20 минут оттаптывать друг другу ноги в толпе "стремящихся", когда зарегистрировали быстро, когда на предполётном досмотре вежливо, когда в автобусе не маринуют по четверти часа…

Вот зачем всё это необходимо учитывать, набирать статистику, выявлять уровень ожидаемого качества и стараться оптимизировать соответствующим образом процессы, выстраивая систему качества. Безусловно, для построения системы качества обслуживания на том или ином уровне, необходимо этот уровень определить. И здесь мы использовали несколько групп инструментов:

• Работа с пассажирами: опросы, анкетирование. Ранее эти инструменты использовались не систематически, а их результаты не учитывались в дальнейшей работе.
• Налаживание каналов обратной связи. Как я уже писал, обратная связь с пассажирами существовала. Осуществлялась она через официальный сайт аэропорта или телефонное обращение в справочную службу - поступала жалоба, затем она проверялась и по итогам направлялся ответ. Точка. Каких-либо корректировок в работу служб при этом не вносилось. Теперь мы стали анализировать жалобы и обращения, рассматривая их не как проблемы, а как возможности для повышения качества. Мы ставили на их основе конкретные задачи и контролировали их исполнение. Кроме того, полезно организовать дополнительные каналы (социальные сети) и использовать альтернативные инструменты обратной связи. Всё это существенно расширяет возможности исследования уровня ожиданий пассажиров.
• Бенчмаркинг позволял нам понимать, какое место на рынке (в отрасли) занимает Омский аэропорт по целому ряду показателей, то есть насколько эффективна его система качества.

Анализ процессов, разработка и внедрение системы показателей качества обслуживания пассажиров, контроль показателей качества

Анализ процессов, имеющих отношение к обслуживанию пассажиров, позволил диагностировать существенные пробелы в качестве обслуживания в Омском аэропорту. В итоге мы разработали целевую карту качества обслуживания пассажиров, включающую в себя несколько основных блоков: наземное обслуживание, аэровокзал, коммерческий блок, персонал, коммуникации и т.д. (см. статью "Поговорим о качестве"). В каждом блоке был определён набор показателей, выполнение которых мы поставили себе в качестве стратегической цели.

В рамках блока наземного обслуживания мы разработали и начали внедрение системы показателей качества обслуживания пассажиров. Ведь качество должно быть измеряемо, и руководству аэропорта необходимо контролировать выполнение показателей, предварительно установив их оптимальные значения. Таких показателей может быть множество, мы начали со следующих:

• время ожидания пассажира в очереди на регистрацию;
• время регистрации одного пассажира;
• время ожидания пассажира в очереди на паспортном контроле;
• время выдачи первого места багажа (после того, как начинает вращаться лента, ожидание становится менее утомительным - пассажир не просто стоит и ничего не делает, а занят тем, что высматривает свой чемодан).

На следующем этапе мы запланировали внедрение контроля ещё ряда показателей:

• время выдачи последнего места багажа;
• время ожидания пассажира в очереди на предполётный досмотр;
• количество случаев засылок багажа;
• количество случаев повреждений багажа;
• время ожидания в автобусе.

Помимо этого, нами были выделены не измеряемые, но, тем не менее, необходимые для повышения удовлетворённости пассажиров и встречающих-провожающих факторы:

• обеспечение транспортной доступности: удобные парковки, общественный транспорт с удобным расписанием, наличие возможности арендовать автомобиль, доступность вызова такси, борьба с "бомбилами";
• наличие ресторанов и баров, магазинов, вендинговых аппаратов с товарами женской и детской гигиены, напитками, бургерами и снеками, шоколадам, газетами, журналами и т.д.;
• наличие банкоматов, отделений банков с возможностью обмена валюты и т.п.

Реинжиниринг бизнес-процессов, обеспечение баланса между качеством, затратами и прибылью

Все мы понимаем, что пассажиру не важно, что в одном аэропорту 100 стоек регистрации, а в другом всего лишь 10, ему важно быстро пройти регистрацию, а не стоять по часу в очереди. Пассажиру не важны ни проблемы аэропорта, ни проблемы таможенных или пограничных служб - ему важно быстро проходить все формальности, быстро получать багаж и не нервничать! Другими словами, пассажиру важен только его собственный комфорт, минимальная потеря времени и с минимальными затратами.

В свою очередь, аэропорт, как производитель услуги, в стремлении к качеству должен думать о балансе затрат на качество и своей прибылью. Неумелое управление превратит затраты на качество и прибыль аэропорта в антагонизм, правильный же подход сделает затраты залогом прибыли.

Так, из затрат вырисовываются отношения аэропорта и с другими потребителями услуг, а именно с авиакомпаниями, арендаторами и концессионерами. Аэропорт не может самостоятельно установить цены на авиабилеты. Например, в Омском аэропорту существует проблема дорогих авиабилетов, и пассажиры часто готовы ехать в соседние регионы, чтобы улететь из аэропортов других городов ("Толмачёво", "Кольцово", "Рощино"). Соответственно, в борьбе за качество в Омском аэропорту мы формировали культуру взаимодействия с авиакомпаниями: согласовывали и фиксировали шкалы измерений качества предоставляемых услуг, градации их стоимости.

Отдельная работа шла в отношении суточного расписания. Здесь нужно было угодить всем: и пассажирам, которым должно быть удобно время как вылета, так и прилёта в другой город; и авиакомпаниям, у которых достаточно плотный график полётов и определённые интересы в стыковках рейсов в хабах. И, наконец, это должно было быть выгодным для самого Омского аэропорта, поскольку от правильно составленного расписания зависит загруженность персонала: если все самолёты прилетят одновременно, то придётся привлекать персонал к работе в дополнительную смену, а это всегда дополнительные затраты. Более того, неизбежны задержки и накладки, а это уже недовольство пассажиров.

Примерно так и получалось в Омском аэропорту, где в пиковые утренние часы одновременно обслуживалось семь воздушных судов, а в остальное время аэропорт по большей части простаивал. Я навсегда запомнил один день в начале февраля 2014 года, когда последний рейс текущих суток был выполнен в 9 часов утра, а следующий рейс был по расписанию только в 2 часа ночи следующих суток. 17 часов вся комплексная смена аэропорта в две с половиной сотни человек вынуждена была, что называется, "курить бамбук"! Поэтому мы сосредоточились на работе с авиакомпаниями, используя для этого различные инструменты:

• оптимизация суточного расписания рейсов;
• внедрение гибкой политики скидок;
• внедрение и контроль ряда показателей качества обслуживания:
  • процент рейсов, обслуженных в соответствии с разворотным временем;
  • процент рейсов, вылетевших по расписанию.

Другой потребитель - коммерция. В Омском аэропорту использовался простой подход: сдать как можно больше площади в аренду по максимальной ставке. Но увеличение арендной площади неизбежно влечёт сокращение площади для пассажиров и, как следствие, происходит снижение качества обслуживания. С другой стороны, длительность процедур регистрации и досмотра сокращала свободное время пассажиров: они меньше ели, меньше пили, меньше покупали. Результат:

• низкий уровень качества обслуживания → неудовлетворённость пассажиров → потеря пассажиров;
• низкий доход арендаторов → низкие арендные ставки → низкий доход аэропорта или низкий доход арендаторов → потеря арендаторов.

Таким образом, сокращая время прохождения обязательных процедур, мы снижали уровень напряжённости пассажиров и увеличивали их свободное время, стимулируя к покупкам. В итоге и пассажиры, и арендаторы довольны, а аэропорт получает дополнительную прибыль.

Наконец, не следует забывать и о внутреннем потребителе - персонале: затраты на персонал в любом аэропорту существенны. Но вот показатели производительности труда во многих аэропортах очень низки. Не является исключением и Омский аэропорт: он занимает одно из последних мест по количеству обслуженных пассажиров на одного работника.

Регламентация процессов, создание рабочих инструкций и памяток, работа с персоналом

Формализация процессов и работа с персоналом - часть системного подхода к качеству. Ведь работу аэропорта невозможно поддерживать без взаимодействия с персоналом. Все люди за меньшие усилия хотят получать больше денег. Но это именно те люди, от которых зависит качество.

Регламентация процессов должна быть чёткой, прозрачной, доступно изложенной, с очевидными взаимосвязями и с отсутствием противоречий. О необходимости внятной политики в области качества, понятной всем работникам предприятия, я писал раньше. Безусловно, трансформация мышления работников - это длительный и трудоёмкий процесс. И к непониманию, непринятию новой политики компании, а то и к сопротивлению персонала изменениям нужно быть готовым.

Формирование имиджа аэропорта как ориентированного на качество обслуживания

В чём заключается формирование имиджа аэропорта с точки зрения качества обслуживания? Конечно, это подтверждение уровня качества обслуживания пассажиров различными сертификатами. Безусловно, это и наличие отметки Skytrax. Это и ISAGO. И отчёт "АвиаПорта". Ещё - это внедрённая система менеджмента качества, также подтверждённая наличием соответствующего сертификата. И внедрение принципов бережливого производства. И, конечно, информирование всех заинтересованных сторон обо всём этом с использованием методов современной коммуникации (традиционные и интернет- СМИ, социальные сети, каналы прямой обратной связи с пассажирами, постоянный контакт и совместные PR-акции с авиакомпаниями...)

В заключение, обращу внимание: построение системы качества - это не только масштабная планомерная работа, но и множество мелких ежедневных возникающих задач. Именно из таких мелочей складывается в конечном итоге качество. Другая сторона - затраты: внедрение системы качества требует затрат, это очевидно. Вместе с тем, во многих случаях можно найти решения, когда за качество платить не нужно. Обо всём этом я и агентство "АвиаПорт" и приглашаем поговорить в будущих статьях....