Источник: Мария Ситкина // АвиаПорт.Ru
Опубликовано: 20.02.2017, 18:35
 

Трансформация ради повышения конкурентоспособности


[image]

Индустриальная модель российских машиностроительных корпораций и холдингов сложилась ещё в советское время. Большинство предприятий, которые в них входят, по сей день остаются заводами "полного цикла", имеющими у себя все переделы: от заготовительного производства до финальной сборки и испытаний, в то время как внутриотраслевые кооперационные связи минимальны. Схема организации производства, оправдывавшая себя раньше, сегодня устарела: за последние 30-40 лет подходы в мировом авиастроении существенно изменились, продукция создаётся в широкой кооперации специализированных предприятий.

Проблема изменения индустриальной модели сегодня рассматривается буквально как проблема восстановления конкурентоспособности на мировом рынке. Именно поэтому Экспертный совет при Комитете Государственной Думы по экономической политике, промышленности, инновационному развитию и предпринимательству по авиационной промышленности, Комитет по авиационной промышленности Союза машиностроителей России, а также представители ОАК, "Вертолётов России" и ОДК в ходе совместного заседания обсудили подходы к трансформации отрасли.


Открывая заседание, первый заместитель председателя Комитета Госдумы по экономической политике, промышленности, инновационному развитию и предпринимательству Владимир Гутенёв подчеркнул, что потребность в повышении эффективности отечественных высокотехнологичных производств подвела авиастроителей к необходимости изменения индустриальной модели. Прежде всего, трансформация должна идти в направлении расширения и развития горизонтальных кооперационных связей при минимуме дублирующих производств и выстраивания технологической цепочки в соответствии с жизненным циклом продукта.

Необходимость кардинальных изменений

Председатель Комитета по авиационной промышленности Союза машиностроителей России, первый вице-президент ПАО "Объединённая авиастроительная корпорация" (ОАК) Александр Туляков напомнил, что перед корпорацией стоит задача по увеличению поставок гражданской авиационной техники. По его словам, ОАК планирует наращивать своё присутствие в гражданском сегменте как за счёт проектов, которые сегодня находятся в серийном производстве, так и за счёт новых проектов, стартовавших в связи с решением президента РФ Владимира Путина по созданию регионального турбовинтового самолёта Ил-114, а также по возобновлению производства модернизированного Ил-96-400.

В течение пяти лет ОАК планирует развернуть масштабное производство авиационной техники. Однако, как подчеркнул А.Туляков, это невозможно сделать без создания новой индустриальной модели и реорганизации производственных мощностей. Согласно стратегии развития ОАК, одобренной в сентябре прошлого года, перед корпорацией стоит амбициозная задача войти в тройку мировых лидеров по производству авиатехники. Этой же стратегией менеджменту ОАК поручено разработать и представить на утверждение совета директоров новую индустриальную модель. "В этой связи нам нужно будет решить несколько первоочередных задач: ускоренными темпами внедрить меры по повышению операционной эффективности, создать центры специализации и компетенции как в производстве, так и в разработке, - рассказал первый вице-президент. - И очень важный вопрос - передача на аутсорсинг неключевых операций, а также низких переделов". Он пояснил, что на сегодняшний момент практически все заводы, которые входят в корпорацию, - заводы-финалисты. Соответственно, у каждого предприятия "своя гальваника, свои низкие переделы и своя мехобработка". По большей части эти переделы планируется передать на аутсорсинг, что должно дать серьёзную экономию. Эффект, который в ОАК ожидают получить за счёт внедрения новой индустриальной модели, оценивается в 700 млрд рублей до 2035 года.

Подробнее о грядущих изменениях рассказал технический директор, директор департамента развития индустриальной модели ОАК Юрий Тарасов. Он объяснил, что основная цель трансформации индустриальной модели заключается в повышении эффективности производства за счёт оптимизации инвестиций, человеческих ресурсов, производственных мощностей и площадей, снижении себестоимости продукции, а также за счёт внедрения новых технологий.

Среди основных проблем, которые предстоит решить, - переразмеренность существующей индустриальной модели и недостаточная производственная эффективность. Ю.Тарасов сообщил, что в ОАК провели сравнительный анализ производственных площадей ОАК и зарубежных авиастроительных корпораций. "Оказалось, что наши (площади - "АвиаПорт") больше чем у Airbus, Boeing, Bombardier и Embraer вместе взятых. Всех мировых производителей можно разместить на производственных площадях ОАК, и ещё останется. При этом количество выпускаемых самолётов ориентировочно в 14 раз меньше", - прокомментировал он. Согласно ключевым принципам целевой индустриальной модели, по возможности, в ОАК планируют не направлять инвестиции в развитие новых мощностей. Не собираются и нанимать новый персонал: вместо этого корпорация займётся переобучением нынешних сотрудников и повышением уровня их знаний. В числе приоритетных изменений - создание центров компетенций и специализаций. "В основном мы начинаем с новых авиационных программ и дальше, если это будет экономически эффективно, подтянем и старые программы", - добавил Ю.Тарасов.

Единство целей и подходов

С аналогичными проблемами, которые озвучили представители ОАК, сегодня сталкиваются и другие участники отрасли. Схожи и пути их решения. Заместитель генерального директора по производству и инновациям АО "Вертолёты России" Андрей Шибитов рассказал, что анализ прогнозов по производительности труда с учётом реальной загрузки, проведённый в 2016 году, показал, что вплоть до 2019 года выработка на одного работника продолжит расти, однако после этого периода предприятия холдинга перестанут достигать даже директивных показателей, предусмотренных государственной программой развития авиационной промышленности.

По словам А.Шибитова, без проведения структурной реструктуризации производства и вывода на аутсорсинг работ по неключевым технологическим компетенциям исправить такое положение не представляется возможным. Обеспечить повышение эффективности производства и достижение показателей только за счёт нового оборудования не удастся. Прогноз до 2025 года показывает, что оптимальная загрузка нового высокопроизводительного оборудования, которое сейчас есть на предприятиях холдинга, не будет достигнута. Также не в полной мере будет обеспечена загрузка производственного персонала. "Для достижения параметров производительности труда, а также для эффективного использования ресурсов и снижения себестоимости производимой продукции, очень важно взамен специализированных сборочных линий, которые есть сегодня, выставить гибкое производство, на котором могла бы производиться различная техника", - сказал А.Шибитов. Заместитель директора холдинга также добавил, что результаты анализа достижений в области автоматизации сборочных операций говорят о том, что сегодня можно автоматизировать отдельные процессы даже для техники не самого последнего уровня разработки, что позволит более эффективно использовать производственные площади и оборудование.

Сравнение с зарубежными конкурентами показало, что в настоящий момент производственные площади "Вертолётов России" избыточны, как и у ОАК. Площадь всех заводов "Вертолётов России" составляет 1,2 млн кв. м, в среднем предприятия холдинга выпускают 332 вертолёта в год. "На нашей площади могли бы разместиться все лидеры по вертолётостроению. При том, что тот же Airbus Helicopters имеет всего 0,23 млн кв. м и выпускает 365 машин, - поделился А.Шибитов. - Мы провели анализ производства количества машин на 10 тыс. кв. м. Оказалось, что наиболее эффективно используются площади в Airbus - 16 единиц техники, производимой на 10 тыс. кв. м. Мы на сегодня наименее эффективны с точки зрения использования производственных площадей. Средняя величина - 9,6 единиц техники".

Среди основных причин, которые приводят к невысокой эффективности производительности труда (хотя уровень производительности и вырос по сравнению с 2006 годом почти в 3 раза) - нестабильность загрузки предприятий. Помимо работы отделов продаж, здесь важна и роль конструкторских бюро в части своевременного вывода на рынок новых образцов техники. "Целевая загрузка производственных площадей и персонала, которую мы ставим, - не менее 80-85%", - прокомментировал представитель холдинга. Также он отметил, что ещё одна причина - высокая степень износа оборудования, через 5-7 лет она достигнет 30%.

Директор по производству АО "Объединённая двигателестроительная корпорация" (ОДК) Валерий Теплов также отметил, что имеющиеся проблемы, в том числе переразмеренность производственной структуры, и подходы к их решению принципиально не отличаются от тех, которые обозначили коллеги из ОАК и "Вертолётов России". Также он отметил, что наблюдается и отставание в производительности труда. В 2014 году, в момент формирования и утверждения стратегии развития ОДК, разрыв с лидерами отрасли по этому показателю достигал 9-11 раз. С учётом производств, отданных на аутсорсинг, отставание было на уровне 2,5-3 раз.

Представитель ОДК также обратил внимание на то, что трансформация должна не только затрагивать структуру компании, но и включать настройку процессов внутри каждого из созданных центров специализации, применению методик бережливого производства.

Также В.Теплов отметил, что процесс внесения изменений в деятельность корпорации требует особого внимания. Так в ОДК в конце 2015 года утверждена техническая политика корпорации, фиксирующая основные задачи, которые необходимо решить, а также принципы трансформации, следуя которым ОДК планирует добиваться поставленной цели по повышению конкурентоспособности.

Финальная модель

Сегодня в ОАК входит 10 серийных заводов, все они организованы по принципу натурального хозяйства, то есть осуществляют полный цикл производства "от заклёпок до приёмо-сдаточных испытаний". "В советское время такая структура была оправдана, но сегодня это, конечно, экономически неэффективно, - подчеркнул технический директор ОАК. - Поэтому мы решили, что будем концентрироваться на окончательной и агрегатной сборке. И агрегатную сборку частично будем передавать на специализированные предприятия, которые мы создаём, и на аутсорсинг". Он пояснил, что в конечном итоге должна быть создана мощная современная производственная база в виде специализированных предприятий - дочерних компаний. Также планируется передать на аутсорсинг низкие переделы.

Ю.Тарасов добавил, что реализация утверждённой в 2016 году стратегии уже стартовала. В частности, в ОАК началась оптимизация производственных мощностей. Вкладывать средства в низкие переделы корпорация прекратит с 2019 года. В корпорации подсчитали, что промежуточный экономический эффект за счёт оптимизации роста производительности труда, оптимизации оборотного капитала, сокращения инвестиций в низкие переделы, а также за счёт реализации непрофильных активов, закрытия или профилирования ряда производственных площадок, составит 330 млрд рублей к 2025 году. К этому времени из 10 выпускающих заводов останется шесть, а количество персонала на предприятиях ОАК должно сократиться вдвое.

Главные задачи, которые стоят сегодня перед "Вертолётами России", фактически те же, что и у ОАК: сокращение площадей, использование выделяемых площадей для развития выводимых на аутсорсинг переделов, а также для развития поставщиков холдинга. Цель трансформации производственной платформы ВР - повышение конкурентоспособности и уровня эффективности производства за счёт реструктуризации, технического перевооружения и оптимизации действующих производственных мощностей. Основные направления трансформации включают расширение кооперации, аутсорсинг неключевых компетенций, развитие ключевых компетенций, технологических переделов и производства, повышение технологического уровня производства, развитие базовых и перспективных технологий, приведение уровня загрузки всех производств к оптимальной величине, концентрация неосновных производств, создание центров компетенций, центров специализаций, оптимизация инвестиционных затрат, оптимизация и унификация модельного ряда и реструктуризация площадей основного и вспомогательного производства. Серьёзные инвестиции при этом планируется направить именно в те технологии, которые могут серьёзно повысить производительность труда: прежде всего, ВР будет вкладывать средства в аддитивные технологии.

Очевидно, что задачи и цель трансформации ОАК и "Вертолётов России" во многом схожи, но есть и различия. В отличие от ОАК, в планы "Вертолётов России" не входит сокращение числа заводов. "Мы сохраняем все пять предприятий. Чистыми финалистами будут Ростов-на-Дону, Казань, Улан-Удэ, но они пройдут существенную структурную реорганизацию. Ещё два предприятия также остаются финалистами, но будут нацелены на мелкосерийное производство, и они же будут площадками для создания отдельных центров компетенций и специализаций", - поделился планами А.Шибитов, добавив, что создаваемые центры специализаций и компетенций будут располагаться как на площадях предприятий холдинга, так и за их пределами.

По словам В.Теплова, одна из самых важных задач, которая стоит перед ОДК, связана с формированием высокотехнологичных производственных комплексов, которые бы насыщались современными технологиями. В противном случае какие-либо преобразования не имеют смысла, подчеркнул представитель ОДК. В двигателестроительной корпорации, как и в ОАК, планируют существенно перераспределить поток инвестиций. "Мы для себя приняли решение, что 80% всего инвестиционного пула направляется в формирование центров специализации, и только 20% - на устранение текущих "узких" мест, расширение производственных возможностей, которые нам необходимы, или на увеличение пропускной способности по ведущим продуктам", - пояснил В.Теплов. Он добавил, что крайне важно исключить дублирование инвестиций в схожие технологические переделы. Только за счёт этого уже удалось практически в два раза сэкономить инвестиционные средства и сконцентрировать их именно там, где это необходимо.

В.Теплов сообщил, что трансформация индустриальной модели проводится под патронажем генерального директора корпорации. Любые проекты по техперевооружению и другие программы реализуются в логике программно-проектного управления. "Это гейтовая система, которая, во-первых, позволяет последовательно двигаться и достигать целей. Во-вторых, на каждом этапе она имеет свои критерии, не проходя которые нельзя двигаться дальше", - объяснил он.

К настоящему моменту в ОДК утверждена карта центров специализации, которая формирует географическую привязку остающихся в контуре корпорации компетенций. Документ создан на основе карты ключевых компетенций, которые останутся внутри ОДК. Однако, отметил В.Теплов, туда включены и некоторые технологические переделы, не относящиеся к ключевым компетенциям.

Более подробно на том, какие изменения ждут ОДК, В.Теплов останавливаться не стал, лишь отметив, что финальный итог схож с тем, о чём говорили коллеги из ОАК и "Вертолётов России": переход от предприятий полного производственного цикла к распределённой цепочке управления. "Фактически нашей целевой моделью является обозначенный подход", - заключил он.

 
Материал «Трансформация ради повышения конкурентоспособности» подготовлен сотрудниками агентства «АвиаПорт». Мы просим при цитировании указывать источник информации и ставить активную ссылку на главную страницу сайта или на цитируемый материал.

Комментарии к новости