Возглавив три года назад авиакомпанию "Трансаэро", Ольга Плешакова сделала свою авиакомпанию одной из самых динамично развивающихся в стране: за 2003 год "Трансаэро" увеличила пассажиропоток в два раза. При этом "Трансаэро", получая основную прибыль за счет международных перевозок, вернулась на внутрироссийские маршруты. О своем видении ситуации на рынке авиационных услуг в России и дальнейших планах развития авиакомпании корреспонденту "КС" Оксане Сницарь рассказала гендиректор "Трансаэро" Ольга Плешакова.

Ольга Плешакова окончила Московский авиационный институт (МАИ) по специальности "создание авиационных систем". В авиакомпании "Трансаэро" работает с 1992 года. Занимала должности эксперта, старшего эксперта, начальника отдела, заместителя гендиректора по обслуживанию, первого заместителя гендиректора. С 2001 года - гендиректор "Трансаэро". По данным Международной ассоциации воздушного транспорта, Ольга Плешакова - единственная женщина в мире, возглавляющая авиакомпанию в ранге гендиректора. Замужем, имеет двоих дочерей.

"Трансаэро" - первая частная авиакомпания в России. За 2003 год авиакомпания выполнила 8,2 тыс. рейсов (рост в 1,5 раза больше по сравнению с 2002 годом), перевезла более 859 тыс. пассажиров (рост в 2,2 раза). Авиапарк компании составляют три самолета Вoeing-767-300, три Boeing-767-200, два Boeing-737-700, один Boeing-737-400, два Boeing-737-300 и один Ил-86 (в настоящее время сдан в лизинг).

- Ольга Александровна, как вы оцениваете нынешнее состояние и перспективы развития авиационного рынка в России?

- Перспективы развития авиарынка огромные. Только за прошлый год прирост общего пассажиропотока по России составил почти 11% (в 2003 году всеми авиакомпаниями страны было перевезено около 29,5 млн пассажиров, в 2002 году - 25 млн). Положительные тенденции просматриваются как на внутренних, так и на международных линиях. Мне кажется, одна из важнейших причин этого - общая обстановка в стране, которая характеризуется политической стабильностью, экономическим подъемом и ростом благосостояния.

- Разделяете ли вы опасения, что существующий авиапарк может не справиться с ростом пассажиропотока?

- Такая опасность существует. К сожалению, пока отечественный авиапром не в состоянии полностью удовлетворить потребности авиакомпаний. Но остановить воздушное сообщение в России невозможно. Поэтому решение проблемы мне видится в том, что и мы придем к модели, существующей, например, в США или Западной Европе, когда парки авиакомпаний имеют воздушные суда как своего, так и зарубежного производства. Это вопрос времени.

- Как вы оцениваете планы авиакомпаний "КрасЭйр" и "Сибирь" по созданию хаба в Новосибирске?

- Аэропорт Толмачево очень удобен для развития транзитных маршрутов, так что процесс создания на его базе крупного транспортного узла вполне закономерен. Возвращаясь в 2003 году в Новосибирск после перерыва, мы рассматривали это направление как одно из самых перспективных для обслуживания трансферных потоков по СНГ и странам дальнего зарубежья. Сейчас уже с уверенностью можно сказать, что наш рейс на этом направлении оправдал свою эффективность. Думаю, что при создании взаимовыгодных условий реализация проекта транспортного узла может быть успешной. Мы готовы к координации усилий в этом направлении.

- Что вы думаете об отмене квот на внутрироссийских рейсах, которая начала действовать с 1 апреля?

- С увеличением пассажиропотока накал конкурентной борьбы на рынке в целом несколько снижается. Однако в условиях отмены квот могут возникнуть проблемы у некоторых небольших перевозчиков. Ведь для них квоты зачастую были единственным гарантом относительно стабильной работы. С другой стороны, отмена квот - шаг, отражающий объективный процесс вхождения России в цивилизованный рынок. Для многих авиаперевозчиков этот год может стать решающим. Скажем честно - наличие в стране такого большого количества авиакомпаний, не каждая из которых способна обеспечить необходимый уровень безопасности и сервиса, явно не отвечает интересам развития воздушного транспорта как эффективной отрасли экономики. Не будем забывать и о финансовой стороне дела. Только за 2003 год рост цен на авиатопливо составил более 40%, аэропортовое обслуживание подорожало на 15%. И покрывать издержки небольшим компаниям становится все тяжелее. Так что у них возникает соблазн сэкономить на техническом обслуживании, подготовке персонала, качестве услуг. Естественно, что в проигрыше от этого оказывается пассажир. Поэтому пока сокращение числа авиаперевозчиков в России будет продолжаться.

- Есть ли у руководства "Трансаэро" планы по участию в альянсах с другими авиаперевозчиками?

- За свою историю "Трансаэро" не раз стремилась к объединению усилий с другими перевозчиками. Еще в 1995 году мы попытались наладить схему совместной работы с "Узбекскими авиалиниями". Однако этот шаг оказался преждевременным. Отсутствовала необходимая законодательная база, и авиационные власти еще не имели возможности ни контролировать альянс, ни подкрепить его соответствующими документами. В 1999 году мы подписали соглашение о код-шеринге с "КрасЭйр". В течение двух лет мы работали с ними по схеме совместной эксплуатации рейсов и сумели достичь определенных успехов. Но этот альянс распался, так как один из партнеров решил поменять свою стратегию сотрудничества. Прорабатывались и другие варианты. Возможно, они также были несколько преждевременными. Сейчас у нас нет планов вступления в какие-либо альянсы. Однако мы всегда готовы к сотрудничеству с другими перевозчиками.

- Как повлияло на взаимоотношение с другими авиакомпаниями возвращение "Трансаэро" на прежние маршруты?

- Идеология деятельности нашей компании - постоянный настрой на позитив. Если открываем линию, на которой уже работает другой перевозчик, то никогда не демпингуем. Наши тарифы не самые низкие, так как лизинг иностранных воздушных судов и обеспечение высокого качества продукта - дела дорогостоящие. Но на любом маршруте они всегда сопоставимы с ценами других компаний. В этом легко убедиться на примере Новосибирска. Мы также всегда стремимся найти свою, присущую только нам нишу рынка. Возобновив в 2002 году прямые полеты из Москвы на Сахалин, мы в отличие от работавших там "Домодедовских авиалиний" сделали ставку на бизнес-поток персонала крупных международных компаний, занимающихся освоением энергоресурсов острова. Раньше многие из таких пассажиров предпочитали добираться из Западной Европы на Сахалин не через Москву, а через Южную Корею.

- В последние годы "Трансаэро" ассоциировалась в основном с полетами за рубеж. Сейчас компания активно развивает маршруты внутри страны. С чем это связано?

- Изначально "Трансаэро" создавалась как внутрироссийский перевозчик. Полеты в страны ближнего и дальнего зарубежья были в основном как бы приложением к сети маршрутов по России. Однако после дефолта 1998 года и обвального падения рубля компании, которая должна была осуществлять лизинговые платежи в валюте, пришлось пересмотреть свою тактику. Мы предельно сократили полеты внутри страны и сосредоточились на приносящих валютные поступления международных рейсах. По мере изменения ситуации к лучшему - и на рынке перевозок, и в самой компании - появилась возможность вернуться на те российские маршруты, которые являются для нас историческими. В 2002 году возобновились полеты в Южно-Сахалинск, в 2003 году - в Екатеринбург (три рейса), в Новосибирск (два), в Нижневартовск (четыре) и в Иркутск (два). В новых условиях уже российские рейсы позволяют нам более эффективно эксплуатировать свои международные направления.

- В конце 2003 года авиакомпания перешла на ежедневное расписание на маршруте Москва - Новосибирск. Свидетельствует ли это о новой политике "Трансаэро" на авиарынке?

- Москва - Новосибирск - линия, где пассажирский поток постоянно увеличивается, причем достаточно высокими темпами (в прошлом году на 18%). Наличием дополнительного спроса на перевозки и объясняется введение наших ежедневных рейсов. Что касается других российских направлений, то пока менять стратегию мы не хотим, и наше летнее расписание, даже в условиях отмены квот, не предусматривает ни существенного расширения маршрутной сети, ни резкого увеличения частоты полетов (за исключением, может быть, дальневосточных рейсов.) Международное направление по-прежнему остается для "Трансаэро" приоритетным.

- В чем главная причина того, что компании удалось вернуть себе утраченные после кризиса позиции?

- В реализации выбранной компанией в конце 1998 года пятилетней программы преодоления кризиса. Не скрою, тогда обсуждался и вопрос о возможном закрытии авиапредприятия. Смысл программы - выжить после кризиса, сохранив все самое необходимое. А уже затем, создав необходимую базу, начать возвращать свои позиции. Мы научились предельно эффективно использовать оставшуюся технику. Бывали периоды, когда обходились практически всего четырьмя самолетами. Конечно, нелегко было пойти на существенное сокращение объемных показателей. Но жизнь доказала, что выбранный путь был единственно возможным. Так что наш нынешний подъем - это завершающий этап реализации принятых пять лет назад решений. За 2003 год мы поднялись на шестое место среди российских авиакомпаний по объемам перевозок.

- Как "Трансаэро" удалось получить льготы на приобретение зарубежной авиатехники?

- Первыми самолетами "Трансаэро" были два Ил-86. Для дальнейшего развития нам необходима была новая техника. Но российский авиапром уже не мог предложить нам самолеты надлежащего уровня и по приемлемой цене. К тому же в то время в России еще не существовало системы кредитования компаний для приобретения авиатехники, не шла речь и о лизинге отечественных воздушных судов. Нам пришлось рассматривать вопрос о приобретении самолетов за границей. В качестве оптимального было принято решение о лизинге самолетов Boeing-737-200. Прежде всего мы планировали использовать эти самолеты для полетов в Израиль (на это направление мы выиграли тендер и стали назначенным регулярным перевозчиком от России). Реализация программы была в самом разгаре. Взяли в банках кредиты. Очень большие суммы были потрачены на подготовку персонала, включая переучивание летчиков, а также на оплату расходов израильской компании IAI, которая уже открыла в Москве специально для нас базу по техническому обслуживанию Boeing. Были подписаны и оплачены контракты на поставку самолетов, которые уже готовились к перелету в Москву. И в этот момент принимается решение о введении пошлин на иностранную авиатехнику. Стоимость наших самолетов увеличивалась на треть, и реализация проекта становилась абсолютно невозможной. Отказ от сделки означал разорение компании из-за огромных штрафных санкций и, следовательно, срыв международных обязательств. С учетом всего этого в 1993 году правительство России приняло решение об освобождении "Трансаэро" от уплаты пошлин на приобретение зарубежной авиатехники. Это было абсолютно рыночное решение. Благодаря ему начала полноценно функционировать, в том числе и на международном рынке, первая частная авиакомпания. Кроме того, это решение произвело благоприятное впечатление на зарубежных деловых партнеров нашей страны. Вместе с тем хочу подчеркнуть, что все иностранные воздушные суда "Трансаэро" брала и берет только в операционный лизинг, после завершения сроков которого они покидают пределы России.

- Как вы относитесь к попытке авиакомпании "Сибирь" добиться от правительства РФ отмены льгот на ввоз западной техники для "Трансаэро" и "Аэрофлота"?

- "Сибирь" инициировала по этому вопросу судебный процесс против правительства России. Дело рассматривалось в Высшем арбитражном суде, и "Сибирь" его проиграла. Любая российская компания может обратиться к правительству с той или иной просьбой. И если в этой просьбе отказано, то, по-моему, надо отстаивать свою позицию, убеждать в своей правоте, а не требовать, чтобы других в судебном порядке лишали того, чего пока нет у тебя. Мы работаем в реально сложившемся экономическом пространстве. Кто-то из российских перевозчиков практически бесплатно получил десятки воздушных судов после распада союзного Министерства гражданской авиации. Кто-то имеет налоговые льготы от местных властей. Кто-то с выгодой использует ФГУП, объединяющее авиакомпанию и аэропорт. Представьте, что будет, если по всем этим вопросам недовольные начнут привлекать правительство к суду.

- Расскажите о планах по обновлению авиапарка.

- Сегодня отечественный авиапром готов идти навстречу заказчику. Мы считаем, что накопленный более чем 10-летний опыт позволит нам эффективно использовать взятые в финансовый лизинг российские самолеты. В августе 2003 года "Трансаэро" подписала с компанией "Ильюшин Финанс" соглашение о поставке Ту-204-300. Сейчас самолет проходит испытания. Надеемся, что не позднее конца этого года он пополнит наш флот. Что касается приобретения зарубежной авиатехники, то в 2004 году мы планируем взять в лизинг два самолета Boeing-767.

- Как строится кадровая политика в "Трансаэро"?

- Существуют сложившиеся годами четкие и достаточно строгие критерии отбора на любую должность. У нас есть собственные методики приема персонала. Проводится тестирование всех претендентов. Отбор обычно осуществляется на конкурсной основе. Особенно высоки требования к принимаемым на работу в технический и летный департаменты.

- Кто вы по стилю руководства - "диктатор" или "либерал"?

- По стилю руководства я больше либерал, но только не тогда, когда вижу халатность, наносящую ущерб общему делу. В принципе, я против казарменных отношений в компании. Эффективное руководство, в зависимости от ситуаций, должно сочетать разные стили. Но я могу быть диктатором, когда убеждена, что права, и надо переломить ситуацию, чтобы добиться нужного результата.

- Легко ли женщине быть директором авиакомпании?

- Сложно. Хотя не могу сказать, что мужчине - директору авиакомпании легче. Это вид бизнеса, связанный с огромной ответственностью, и руководитель отвечает за все, в первую очередь за человеческие жизни.

- В чем плюсы и минусы семейственности в бизнесе (муж Ольги Плешаковой Александр - председатель совета директоров "Трансаэро". - "КС")?

- Как и в любой работе, есть и плюсы, есть и минусы, главное, чтобы рабочие споры не перетекали в дом. Мы с мужем много лет назад решили: если не научимся идти на компромисс, то нам не нужна ни такая работа, ни такая семья. И потом, мы же много лет занимаемся общим делом, четко знаем, чего хотим. Сегодня мой муж Александр Плешаков - председатель совета директоров "Трансаэро". У нас такая же рабочая династия, как, например, династии конструкторов в компаниях "Туполев", "Ильюшин".

- Хотят ли ваши дочери работать вместе с вами?

- Пока мы не обсуждали с ними этот вопрос. Сегодня старшая дочь - студентка Московской финансовой академии, а младшая - школьница и очень любит приходить в "Трансаэро". Конечно, мне хочется, чтобы они пошли по стопам родителей - это будет своего рода признанием наших достижений. Однако если они выберут другой путь, я соглашусь с любым их решением....