Открыв в сентябре прошлого года рейс в Сингапур, а прошедшей весной в Монреаль, "Трансаэро" будет и дальше делать ставку на длинные перелеты. В ближайшее время авиакомпания получит четыре дальнемагистральных самолета, которые будут возить туристов на Гоа и Бали, а также на кубинский курорт Варадеро. По словам генерального директора "Трансаэро" Ольги Плешаковой, ставка на дальние рейсы - осознанная стратегия компании.

Очутившись на рейсе Москва - Санкт-Петербург авиакомпании "Трансаэро", не стоит удивляться тому, что 90% пассажиров в самолете - граждане Израиля или Китая. Москва для них была лишь перевалочным пунктом на пути в Санкт-Петербург, который до сих пор остается привлекательным городом для иностранных туристов. Стыковка дальнемагистральных и региональных маршрутов, которая позволяет увеличить загрузку рейсов компании, стала одной из основных тактических схем "Трансаэро". Однако чтобы закрепить свое положение, "Трансаэро" еще предстоит сразиться с сильными международными игроками. В интервью "Ко" Ольга Плешакова рассказала о том, как ее компания намерена конкурировать на международном и российском рынках.

- Возможно ли, что политика активного продвижения иностранцев на российском рынке приведет в дальнейшем к слияниям различных местных игроков? Уже объявлено об объединении государственных авиакомпаний "Россия" и "Пулково", "КрасЭйр" пытается создать некую единую структуру с "Омскавиа", "Домодедовскими авиалиниями" и другими. "Трансаэро" пойдет по такому пути?

- Говоря о рынке, вряд ли стоит приводить примеры "России" и "Пулкова", поскольку это государственные компании, решение о них принималось на государственном уровне. Слияние на рынке может быть двух видов - добровольное и насильственное. При первом варианте существует масса инструментов - например, интерлайн, код-шеринг, которые позволяют тесно сотрудничать без объединения юридических лиц. Ничто не мешает крупной компании строить бизнес с более мелкими по таким схемам. Мы часто используем подобные возможности, и все участники процесса вполне удовлетворены. Кроме такого рыночного механизма, как покупка одного предприятия другим, существует вариант поглощения - когда твой партнер слаб, у него старая авиатехника и нет дополнительных источников финансирования. В идеологию и стратегию "Трансаэро" такие задачи не входят. Вся структура управления предприятием построена на использовании иностранной техники. Это имеет принципиальное значение для выбора партнера. К тому же рост компании с различными авиационными базами может привести к появлению проблем с устойчивостью общего бизнеса. Огромной машиной труднее управлять на дороге - BMW и тяжело груженный трейлер в поворот вписываются по-разному.

- Если вернуться к вопросу о разных парках самолетов у вас и у других игроков на рынке, то положение "Трансаэро" сейчас гораздо более выгодно, поскольку авиакомпании вместе с "Аэрофлотом" удалось получить льготы на ввоз иностранной техники. Но в дальнейшем любой участник этого рынка, в том числе и вы, может столкнуться с проблемами при обновлении или пополнении парка из-за высоких пошлин. Как станет развиваться ситуация в дальнейшем и каким образом игроки будут искать выход из этой ситуации?

- Каждая компания станет искать свой выход, но многое будет зависеть от разрешения одной из главных коллизий -пошлин на ввозимую авиатехнику. Сейчас пошлина исчисляется, исходя из полной стоимости воздушного судна даже в том случае, если мы не покупаем его, а берем в лизинг. Почему мы должны платить 43% от полной стоимости, если срок аренды самолета составляет всего пять лет?

Уже понятно, что эти пошлины не помогают развитию российского авиапрома, а лишь ставят отечественных авиаперевозчиков в неравное положение с зарубежными компаниями. Как можно говорить о конкурентных ценах на рейсы российских перевозчиков, если ни одна иностранная авиакомпания не платит этих пошлин и себестоимость их продукта исключает такую серьезную статью расходов. По этой же причине отечественные авиакомпании не могут брать в лизинг самые современные и качественные иностранные самолеты, которые есть у конкурентов.

- У вас квота на беспошлинный ввоз иномарок уже выбрана?

- Пока нет. Но в настоящее время мы берем в лизинг четыре Boeing 747 с уплатой всех пошлин. Первый самолет поступит очень скоро.

- Когда вы объявили о ввозе Boeing 747, некоторые участники авиарынка сомневались в его целесообразности, считая, что самолеты морально устарели и экономически неэффективны. Почему вы все-таки остановились на этой модели и на каких направлениях собираетесь ее использовать?

- Считать эту модель устаревшей для России - преувеличение, поскольку у нас в стране этот самолет могут принимать без ограничений лишь аэропорты Москвы и Санкт-Петербурга. За все время существования Boeing 747 в России не появилось ни одного нового аэропорта, который по своим техническим параметрам был бы готов работать с таким воздушным судном на регулярных пассажирских рейсах.

Безусловно, техника не новая. Но все отечественные компании, включая лидеров, активно эксплуатируют самолеты, которые значительно старше, чем Boeing 747. При нормальном техническом обслуживании, а оно регламентировано авиастроительной корпорацией, приобретаемые нами лайнеры могут летать не менее десяти лет. Мы же берем их в лизинг на пять. Летный и технический персонал "Трансаэро" прошел всю необходимую подготовку к работе на Boeing 747 в ведущих специализированных центрах США и Великобритании.

Себестоимость рейсов этих самолетов на 40% выше, чем у Boeing 767, которые мы сейчас успешно используем. Но количество кресел у Boeing 747 в два раза больше. Реальная эффективность использования данного типа самолетов напрямую зависит от маршрутов, на которых они будут летать. Мы намерены развивать дальние направления, активно работать на рынке чартерных перевозок. Еще не пришедшие лайнеры уже востребованы в летнем сезоне на направлениях Испании, Хорватии, Египта. В зимнем сезоне самолет заменит Boeing 767 на рейсах в Индию (курорт Гоа), Индонезию (остров Бали) и в Доминиканскую Республику. К тому же мы откроем кубинский курорт Варадеро. Если говорить о рынке чартерных перевозок, то та модель, которую мы хотим реализовать в этом сегменте, на три четверти состоит из дальних полетов. Это прежде всего самый динамично развивающийся рынок Юго-Восточной Азии - Индия, Малайзия, Индонезия. Плюс любые направления, туристический интерес к которым пока не реализован в полном объеме. Пока отдых там доступен только для очень обеспеченной категории населения из-за отсутствия прямых перелетов из России и необходимости пользоваться стыковочными рейсами иностранных компаний. Мы хотим вернуть России ее пассажиров. Когда "Трансаэро" начала полеты в Доминиканскую Республику, первым, кто почувствовал конкуренцию, стала Air France. Раньше весьма ограниченный поток российских туристов направлялся в эту страну через Париж. Мы же со своими партнерами - туроператорами - предложили более качественный и гораздо более доступный продукт за счет беспосадочного полета и себестоимости чартера. Билеты на маршруте Москва - Пунта-Кана почти вдвое дешевле, чем на маршруте Москва - Париж - Пунта-Кана. Так что благодаря "Трансаэро" пассажиропоток между Россией и Доминиканской Республикой заметно увеличился.

- В прошедшем зимнем сезоне у "Трансаэро" были проблемы в Доминиканской Республике: из-за поломки самолета вы задержали вылет из Пунта-Каны в Москву на двое суток. При дальнейшем развитии дальнемагистральных направлений риск подобных инцидентов увеличивается. Каким образом будет выстраиваться ваше расписание, чтобы избежать таких проблем?

- От этих проблем никто не застрахован. Расстояние между Москвой и Пунта-Каной настолько велико, что отправка резервного самолета не сократила бы времени пребывания туристов на курорте. Воздушное судно нужно было подготовить к полету, затратить время на получение разрешений на пролет иностранных территорий (ведь каждый такой полет рассматривается как самостоятельный, с точки зрения авиационных властей). Пришлось бы потратить еще 13 часов, чтобы долететь до места назначения. Поэтому было принято решение о покупке в Америке запчасти и проведении ремонта в аэропорту, где стоял самолет. Но все пассажиры за счет "Трансаэро" были размещены в гостинице с трехразовым питанием, пляжем и бесплатными телефонными звонками в Москву. Конечно, ситуация была критическая, но за 14 лет работы в "Трансаэро" я помню не более трех таких случаев. И всегда в первую очередь мы заботимся о пассажирах. При составлении своего расписания наша компания стремится учесть любые возможности. Поэтому мы всегда резервируем самолеты. Например, из четырех Boeing 747 две машины всегда будут находиться в резерве на земле. Кроме того, в запасе должны находиться два Boeing 767 и один Boeing 737. В целом стоимость резервирования воздушных судов, выведенных из коммерческого расписания, составляет для "Трансаэро" не менее $1 млн. в месяц.

- Помимо лизинга четырех Boeing 747 вы планировали в период 2005 - 2007 годов по схеме финансового лизинга получить десять лайнеров Ту-214. В какой стадии сейчас проект и на какие маршруты поставят эти самолеты?

- Первый самолет, как и планировалось, придет в декабре этого года. Мы закончили комплекс работ по согласованию его технического облика и интерьера и уже начали авансовые платежи. "Финансовая лизинговая компания" также приступила к финансированию проекта на заводе. Пока нет никаких проблем с поставкой этого самолета.

Мы заказали Ту-214 в двух вариантах - с бизнес-классом и без него. В максимальной компоновке предполагается 190 мест. Эти воздушные суда будут использоваться на чартерных рейсах, а также на внутрироссийских линиях с большим спросом на экономический класс - например, Москва - Екатеринбург или Москва - Иркутск. Нам этот самолет очень подходит с точки зрения географии полетов.

- Собирается ли "Трансаэро" форсированно развиваться на внутреннем рынке перевозок, или же вы и дальше будете работать преимущественно на международных линиях?

- Стратегия нашего бизнеса такова, что "Трансаэро" более чем на 70% является международным перевозчиком. Поэтому форсированного освоения российского рынка не будет. Главным критерием при создании отечественной сети для нас была исключительно экономическая целесообразность маршрутов. Мы не намерены позиционироваться как агрессивный участник внутрироссийского рынка. Так что конкуренты могут спать спокойно. "Трансаэро" должна сосредоточиться на развитии уже существующей маршрутной сети. Три года назад мы вернулись в Южно-Сахалинск и выполняли два рейса в неделю, а сейчас сделали полеты ежедневными. Нам хотелось бы поставить на этот маршрут Boeing 747, но до тех пор, пока в аэропорту Южно-Сахалинска не завершится реконструкция, мы не сможем этого сделать. Высокая динамика перевозок между Москвой и Новосибирском сделала целесообразным введение ежедневного рейса и на этом маршруте. Единственное новое направление сейчас, которое "Трансаэро" хотела бы открыть в России, это Владивосток. Тогда нам в большей степени удастся реализовать внутрироссийскую концепцию организации транзитной сети через Москву на международные рейсы "Трансаэро", в том числе и чартерные.

- Как вы относитесь к конкуренции со стороны европейских Low cost авиакомпаний, возможно ли, что в будущем на внутреннем рынке также появятся компании, придерживающиеся подобной ценовой политики?

- Как показывает практика, на тех европейских направлениях, где появились low cost авиакомпании, общий пассажиропоток только растет. На германских маршрутах, куда пришли Germania Express (хотя сама компания не считает себя дискаунтером в классическом понимании. - Прим. "К°") и German Wings, у "Трансаэро" количество пассажиров выросло примерно на 9-11%.

Наша компания никогда не пробовала быть low-cost, но низкие, а также специальные тарифы есть и у нас. По моему мнению, у российских авиакомпаний нет ресурсов для того, чтобы стать перевозчиком-дискаунтером. Цены на авиакеросин постоянно растут, техника у большинства старая и энергоемкая, система организации коммерческой продажи билетов несовершенна. На чем экономить? Мне не хотелось бы думать, что отечественные перевозчики будут экономить на техническом обслуживании, безопасности полетов или за счет налоговых послаблений на разных уровнях - федеральном или местном. Для "Трансаэро" существует единственный вариант экономии, и он связан со снижением коммерческих и управленческих расходов, оптимизацией расписания, организации Интернет-продаж и т.д.

- Когда вы планируете начать продажу билетов через сеть?

- Онлайн-продажа начнется в августе, но это еще не электронный билет, это первый шаг к нему. Осуществив бронирование и оплату через Интернет, пассажир сам забирает билет либо в агентстве, либо уже в аэропорту. Электронный билет, который можно будет распечатать у себя на принтере, мы хотим запустить в 2007 году. Во-первых, это сократит наши издержки, во-вторых, это требование европейских властей и Международной ассоциации авиаперевозчиков IATA.

Пока главная проблема - в отсутствии необходимой законодательной базы. Ведь сейчас вся налоговая отчетность авиакомпании строится на наличии купона, а при электронном билете купонов уже не будет. На решение подобных вопросов как раз и уйдет два года. Конечно, наши налоговые органы движутся семимильными шагами в вопросах работы с налогоплательщиками, но им придется освоить и этот нюанс. Иначе в 2007 году у международных перевозчиков в России могут появиться проблемы. Естественно, IATA не скажет: "Если не будет электронного билета, запретим вам летать за рубеж". Но все очень хорошо помнят, как три года назад наши самолеты остановили из-за уровня шума. Я думаю, что в какой-то момент электронный билет может стать еще одним звеном в цепочке предъявляемых России требований. То, что нужно ЕС от нашей страны, это политика открытого неба. Сейчас в Европе активно идет процесс получения максимального количества доводов, чтобы заставить Россию открыть свое воздушное пространство. Хотя, с моей точки зрения, реализация этого принципа у нас в ближайшее время невозможна, поскольку это подорвет позиции российских авиаперевозчиков и туроператоров, какими бы серьезными они ни были. Не из-за того, что мы все такие слабые - мы можем быть достойными конкурентами. Но, к сожалению, у России еще очень много экономических несоответствий с Европой.

Резюме Ольги Плешаковой

Возраст: 40 лет

Образование: Московский авиационный институт

Профессиональный опыт: с 2001 года - генеральный директор авиакомпании "Трансаэро", с 1992 года работала в авиакомпании в должности эксперта, старшего эксперта, начальника отдела, заместителя гендиректора по обслуживанию, первого заместителя гендиректора

Личная информация: по данным Международной ассоциации воздушного транспорта, Ольга Плешакова - единственная женщина в мире, возглавляющая авиакомпанию в ранге гендиректора. Замужем, двое детей...