АвиаПорт.Ru
15 августа 2016, 08:00
Поговорим о качестве
В статье "Кто в аэропорту главный?" Виктор Титарёв, старший партнёр компании Рэдиум Инвестиции, сделал вывод, что главный в аэропорту - пассажир. Опираясь на логическую цепочку "пассажир - удовлетворённость - качество", автор рассуждает о качестве
Что такое качество? Это не такой простой вопрос, как может показаться на первый взгляд. Даже не вдаваясь в философско-терминологическую дискуссию на тему "Качество - это совокупность свойств предмета, а его соответствие ожиданиям потребителя называется полезность", и ориентируясь на общепринятое отношение к качеству продукции или услуги, мы можем найти сотню определений, с которыми можно соглашаться или не соглашаться. Поэтому, не претендуя на научную точность, предлагаю сойтись на формулировке "Качество продукции или услуги - это уровень удовлетворения ожиданий потребителя". По крайней мере, я буду говорить о качестве именно в этом контексте.
Далее следуют вопросы: зачем оно нужно? Кому? Только ли потребителю? Приведу цитату: "За последние несколько лет такие важнейшие экономические категории как эффективность производства, производительность ... труда, цена, рентабельность, прибыль всё в большей степени связываются с качеством выпускаемой продукции". Вы сидите? Подопритесь ещё и двумя руками, чтобы не упасть! Потому что это цитата из вышедшей в 1968 году книги "Что такое качество?"(Азгальдов Г.Г., Гличев А.В. и Панов В.П., издательство Экономика, Москва). И сентенция "страшно далеки они от народа" приобретает иной смысл: это о советских учёных! Умные они были, понимали всё, но, к сожалению, их понимание далеко не всегда находило своё отражение в практике производства.
Авиации повезло. Она была одним из фронт-офисов социализма. И качество не только демонстрировалось "на выходе": отутюженные юбки стюардесс и чистенькие терминалы аэропортов городов-миллионников. Авиация была само качество, поскольку брала истоки в военно-промышленном комплексе, где были собраны лучшие умы XX века.
Но всё-таки, судя по всему, качество не пронизывало систему насквозь. Это выражалось не только в неухоженности многих аэропортов местных линий и хамстве работников агентств, но и в регулярных перегрузах воздушных судов. А это №1 всего и вся авиации - безопасность полётов. И когда система оказалась в условиях нестабильности (а это период реформ основ экономического устройства страны, следствием которых стали не только дисбаланс спроса и предложения, но и в итоге правильное по смыслу разделение объединённых авиаотрядов на авиакомпании и аэропорты), у неё оказалось недостаточно прочности сохранить даже имевшееся ранее качество - на всех не хватило.
На первом разборе ОАО "Омский аэропорт" в декабре 2013 года, который я проводил в качестве только что назначенного руководителя, я устроил допрос с пристрастием на тему "кто у вас отвечает за качество?". Во время этого разговора я увидел только один раз реакцию со стороны ответственного руководителя - это был начальник инженерно-авиационной службы. Причём по причине того, что Омский аэропорт был сертифицирован PART-145 на Boeing 737, а там есть требование: иметь в структуре организации отдел качества. Но это о самолётах. А о пассажире кто думает? И "ужас-ужас!". Никто. То есть никто из заместителей генерального директора, руководителей служб и отделов не считал, что в его обязанности входит контроль качества обслуживания пассажиров.
Единственным светом в окошке была налаженная обратная связь: начальник отдела корпоративной культуры и внешних коммуникаций собирала жалобы пассажиров и "рассовывала" их по службам, требуя от них расследований и официальных ответов. Причём даже в этих ответах аэропорт был ориентирован на одно - оправдаться, а не на то, чтобы разглядеть у себя в глазу бревно. И это была полная и совершенная с точки зрения действовавшего на тот момент руководства система контроля качества обслуживания пассажиров.
Причём понимание-то у специалистов, прошедших советскую школу, было. Уже упоминавшийся руководитель ИАС Омского аэропорта Александр Дедов писал мне впоследствии: "Ведь даже в наших ИАСовских документах, где главное - это самолёт, находится место и пассажиру. Не говоря уже о советских наставлениях, директивах, приказах и указаниях, где "Аэрофлот" - эталон на транспорте, а пассажир - главный объект заботы". Понимание было, а системы управления качеством не было.
Когда мы приступили к выработке стратегии в области качества с приглашённым мной из Калининграда на позицию директора по стратегии и качеству Андреем Марковым, он нарисовал по итогам наших обсуждений стартовую карту.
Аэровокзал | Площадь на пассажира в час пик не ниже С по ИАТА |
Санузлы (9 блоков) | |
Чистота - согласно SLA | |
Зелёные насаждения | |
Удобная навигация (6 блоков) | |
Полное решение для маломобильных пассажиров | |
Зоны обслуживания (5 блоков) | |
Бизнес-зал (8 блоков) | |
VIP (14 блоков) | |
Коммуникации (7 блоков) | |
ISAGO | Руководство по IGOM |
Контроль | |
Наземное обслуживание (10 показателей и блоков) | |
Коммерция | Вендинговые аппараты (6 позиций) |
Магазины (8 позиций) | |
Банки (2 позиции) | |
Офисы | |
Рестораны и бары (7 позиций) | |
Транспорт (3 позиции) | |
Тестовые стенды (4 позиции) | |
Споттинг-площадка | |
Английский язык персонала (3 пункта) | |
Русская речь персонала | |
Внешний вид персонала |
Сразу попрошу всех критиков оставить в колчанах свои ядовитые стрелы. Мы не учёные, мы не совершенны (и не претендуем). Это не таблица Менделеева. Это - набор векторов. Где-то есть понимание до деталей, где-то "не дороги, а направления". Но это - отражение сложности "практики жизни".
Итак, мы пришли к пониманию, что качество - это многогранная функция. Тут же возникает естественные вопрос: может ли с этим справиться специалист или даже целый отдел? И ответ на этот вопрос заключается в том, что забота о качестве - это не дело отдельного подразделения. Это идеология всей компании, будь то авиакомпания, аэропорт или, к примеру, хендлинговый оператор. То есть нужна система управления качеством. Как же сделать так, чтобы возникла система?
Основная проблема, по моему мнению, в том, что в нашей стране до сих пор не произошёл переход от предметного толкования понятия качества к процессному, являющемуся фундаментом понимания качества во всём мире. Наши специалисты по качеству из советского прошлого очень долго не могли понять: какое отношение к качеству имеют все эти "реинжиниринги бизнес-процессов", на которых основывается подход ISO.
Ведь каков эталон качества у нас, россиян? Левша, который в скотских условиях подковал блоху. Генетически это в нас. Мы покупали товары, на которых красовался знак качества. Но у нас и тени сомнения не закрадывалось, когда мы оказывались на самих производствах, где, мягко говоря, далеко не всегда было приятно находиться. Я не хочу чернить СССР. Это моя Родина. Я просто говорю о том, что в России качество товаров или услуг на практике никак не увязывалось с условиями их производства. Это предметный подход.
Недостаток такого понимания качества в том, что Левша - это человек, которого, как говорят в Одессе, "не было и больше никогда не будет!". Ведь Левша так и не смог убедить генералов не чистить ружья толчёным кирпичом. Результат: есть Левша - есть качество (и то на одном отдельно взятом участке), нет Левши - нет качества.
Процессный же подход к качеству требует соблюдения стандартов на пути всего производства товара или создания услуги. Это значит, что не только инструмент соответствует требованиям, не только сырьё должно быть надлежащего качества, но и рабочее место должно быть эргономично и убрано после смены. Это значит, что "в голове порядок". Это значит, что на предприятии принята политика в области качества, каждый работник с ней знаком. Не просто знаком, а разделяет её идеологию (а это уже вопрос стратегии и корпоративной культуры). Это значит, что все рабочие и должностные инструкции, все стандарты предприятия подчинены этой самой главной цели существования бизнеса, как такового! Ведь цель бизнеса - это не прибыль. Цель бизнеса - создание ценности для потребителя. Недавно в интернете я вычитал мнение Ричарда Брэнсона, что в основе любого предприятия должна быть фундаментальная идея приносить благо окружающим, а прибыль позаботится о себе сама.
И когда работник оказывается в ситуации, не описанной стандартами и инструкциями, при принятии решения о выборе варианта действия он руководствуется формальным подбором соответствия вариантов факторам, описанным в политиках предприятия. И если фактор качества обслуживания пассажира у него находится в приоритете, то при выборе варианта действия он задаст себе вопрос: насколько это соответствует ожиданиям пассажира?
Позволю себе на простом примере проиллюстрировать мысль о том, что далеко не всегда мы, работники отрасли, руководствуемся интересами пассажира. Неделю назад мы обзвонили справочные службы аэропортов шести городов: Екатеринбург, Челябинск, Курган, Тюмень, Омск, Новосибирск, с запросом информации о ближайшем рейсе. Делали это умышленно не в час пик, когда линии "пусты". Почти везде операторы отвечали нам вежливо, но в трёх справочных нас сначала помучила "железная леди". Казалось бы, что такого? Всего 40-50 секунд.
В организации дорожного движения есть термин "время терпеливого ожидания пешехода". То есть сколько пешеход готов ждать зелёного сигнала на переходе. И если фаза красного оказывается дольше, то пешеход начинает проявлять беспокойство и часто пренебрегает запрещающим сигналом светофора.
Звонящий в справочную службу аэропорта, пассажир или встречающий, уже по определению нетерпелив. Часто он это делает в цейтноте. Иногда даже в надежде, что рейс задерживается, поскольку пассажир сам на него уже опаздывает. И в большинстве случаев он это делает ночью или очень рано утром (я говорю о региональных аэропортах, в которых зачастую всего одна "волна" - утренняя).
А теперь представьте себя на месте встречающего чартерный ночной рейс, вероятность прибытия по расписанию которого составляет 50% (как встретить на улице слона: может да, а может нет). Вы просыпаетесь в три часа ночи и звоните в справочную, чтобы узнать: вам всё-таки тащиться к 4:05 в аэропорт, или ваш рейс гуманно задержали на пять часов. И вам начинают вымораживать мозг:
Автоинформатор | Время, сек. | Комментарий |
---|---|---|
Здравствуйте, вы позвонили в информационную службу эН-ского аэропорта. Обращаем ваше внимание, что все разговоры с операторами записываются. Информация о расписании авиарейсов предоставляется по местному времени с учётом плановых изменений. О чартерных авиарейсах уточняйте у операторов. Более подробную информацию можно узнать на нашем сайте три дабл ю аэроэн-ск точка ру. | 25 | Это не Новосибирского, это как у Гоголя именно Н-ского |
Тишина - пауза | 3 | |
Для получения информации о тарифах и наличии билетов нажмите "один", для получения информации о правилах перевозки багажа нажмите "два", для связи с оператором нажмите "ноль" | 14 | |
Тишина - пауза | 2 | |
Пожалуйста не кладите трубку, вам ответит первый освободившийся оператор | 5 | Полминуты уже прошло. Да и выбор-то каков? |
В вашем мозгу спросонья возникают разные мысли:
"Какая мне разница, записываются эти разговоры или нет?";
"Да ежу ж понятно, что по местному времени! Уже лет 35!";
"Ой, что, мне про чартерный рейс не скажут про задержку?";
"Какой к лешему сайт по телефону?"…
И всё это в условиях, когда "время терпеливого ожидания" у современного человека стремительно сокращается. Специалисты по интернет-маркетингу говорят, что каждый образ на сайте его посетитель просматривает в среднем полторы секунды, и если вы за 10-15 секунд не заинтересовали посетителя он покидает сайт. Вот какова скорость принятия потребительского решения сегодня.
А тут "…информация о расписании авиарейсов предоставляется по местному времени с учётом плановых изменений…". Около минуты вы просто слушаете эту белиберду, чтобы иметь возможность задать вопрос про ваш рейс и получить простой ответ. Весь диалог мог занять менее десяти секунд. И никакие аргументы менеджмента не убедят меня в том, что, когда всё это придумывали, эти придумывальщики руководствовались интересами пассажиров и встречающих-провожающих!
Выруливаем из глубин на поверхность. Система управления качеством - многомерная конструкция. И в рамках проекта "Будни аэропорта: управленческий практикум" мы поговорим обо всём, что можно применить на практике менеджменту аэропорта, и что добавляет аэропорту "ценность": качество, эффективность, новые возможности. И коли мы начали с самого главного в аэропорту - пассажира, то, поднимая над собой флаг, на котором изображён символ "качество", мы естественным образом приходим к необходимости раскрытия понятия "качество".
Но нам это нужно не для "теоретизирования на тему". Мы хотим набросать пунктиром, что можно сделать, как это можно сделать, в каких направлениях нужно двигаться в первую очередь, какие шаги предпринять. И получить обратную связь, почему получилось у нас, и не получилось у кого-то. И наоборот, рассказать о нерешённых задачах и получить от успешных решателей их рецепты, чтобы донести их до заинтересованной аудитории....
Авторские права на данный материал принадлежат «АвиаПорт.Ru». Цель включения данного материала в дайджест - сбор максимального количества публикаций в СМИ и сообщений компаний по авиационной тематике. Агентство «АвиаПорт» не гарантирует достоверность, точность, полноту и качество данного материала.
Поделиться
Май 3, 2024
Аэрофлот открыл онлайн-продажи субсидируемых билетов для жителей Калининградской области
Май 3, 2024
Делегация МГТУ ГА приняла участие в памятных мероприятиях, посвященных Дню Победы
Май 3, 2024
Республика Татарстан получила земельные участки для реконструкции перрона Международного аэропорта "Казань"
Май 3, 2024
Студенты РГАТУ имени П.А. Соловьева стали призерами Всероссийской научно-технической конференции