За последние десять лет индустрия пассажирских перевозок значительно выросла и шагнула далеко вперёд. Люди стали мобильнее - они много путешествуют и ищут новые впечатления. Авиация находится в авангарде этого движения, сохраняя лидерские позиции по пассажиропотоку. Но рынок авиаперевозок становится все более насыщенным и заставляет игроков искать дополнительные конкурентные преимущества. Авиакомпании идут по пути ритейлеров, внедряя новые сервисы, каналы продаж, стараясь предугадать предпочтения и поведение клиентов. Подобный подход помогает также и зарабатывать: в 2015 году мировой рынок авиационного мерчендайзинга оценивался в $59,2 млрд. Компания Amadeus в своём отчёте Thinking Like A Retailer рассказала о тренде персонализации, как о секретном козыре, способном помочь в борьбе за современного путешественника.

Увеличение цен на топливо, глобальная экономическая рецессия, рост требований пассажиров - причины, сделавшие рынок авиаперевозок более конкурентным и сложным для развития. Получение дополнительного дохода, расширение выбора, а также улучшение пользовательского опыта - вот лишь несколько целей, которые ставят перед собой авиакомпаний.

В условиях постоянного развития технологий и турбулентности рынка, продажа дополнительных услуг становится выходом в поиске уникального торгового предложения. Но сама идея, конечно, не нова - так ещё в конце 1970-х годов авиакомпания Laker Airways, совершавшая регулярные перевозки между Великобританией и США, предложила своим пассажирам покупать лишь место в салоне, а питание можно было заказать на борту за отдельную плату. А уже в 2007 году авиакомпании, которые ввели плату за багаж на внутренних рейсах, согласно отчёту IdeaWorksCompany, совокупно получили около $464 млн дохода.

История появления дополнительных услуг и выделения их в отдельную часть бизнеса индустрии авиаперевозок пересекается с появлением концепции low cost и соответственно Low Cost Carriers (LCC) - низкобюджетных перевозчиков. Зародившись в США, данное направление получило значительное распространение в Европе, навсегда изменив привычный расклад сил в индустрии. Такие компании как Ryanair и EasyJet стали новаторами, внедряя новые каналы продаж и дистрибуции своих предложений, расширяя сеть офисов и собственный авиапарк, давая возможность путешествовать большему количеству туристов. К примеру, Ryanair, по данным Amadeus, увеличил объем пассажиропотока с 16 млн в 2002 году до 50 млн в 2007 году.

Следующим этапом развития индустрии стало объединение предложений авиакомпаний в тарифы. В 2006 году, Air Canada представила пакет тарифов "а ля карт", позволяющий добавлять или удалять необходимые услуги. Авиакомпания United предложила своим клиентам годовую подписку на получение места с увеличенным пространством для ног. Кроме того, были разработаны и запущены сервисы по накоплению бонусных миль за покупки по кредитной карте. По оценкам известного американского тревел-журналиста Питера Гринберга, в 2013 году данная услуга принесла авиакомпаниям $27,45 млрд дополнительной выручки.

По мере развития дополнительных услуг как отдельного направления бизнеса, менялись не только методы и инструменты, менялся сам подход авиакомпаний к дополнительным услугам. В поисках свежих идей авиаперевозчики обратились к опыту компаний из других отраслей. Особенный интерес представляла область ритейла, так как именно в ней взаимодействие с конечным потребителем является критически важным. Перенимая опыт крупнейших ритейлеров, авиакомпании обратили внимание на принцип мерчендайзинга, которые розничные сети использовали в своей работе. После анализа данного инструмента, напрашивался очевидный вывод - использовать технологии мерчендайзинга на борту самолёта так же удобно и эффективно для авиакомпании, как и раскладывание продуктов на витрине для владельца магазина.

На данный момент авиакомпании уже активно используют различные методы мерчендайзинга. Одни предлагают услуги по отдельности, в дополнение к авиабилету, другие же используют принцип пакетирования, объединяя несколько услуг в единый ценовой пакет - (например, авиаперелет+багаж+питание), т.н. брендированные тарифы или "семейства тарифов" (fare families). Десятки авиакомпаний по всему миру следуют этому тренду - Lufthansa, SAS, LATAM, Emirates, Finnair, Czech Airlines, Brussels Airlines, Air Berlin, Niki и многие другие. В России решение по мерчендайзингу Amadeus Fare Families уже используют "Аэрофлот", "ЮТэйр" и "Уральские авиалинии".

Внедрение продажи дополнительных услуг положительно влияет на финансовые показатели авиаперевозчиков. Так, например, в 2013 году мировой рынок авиационного мерчендайзинга оценивался в $42,6 млрд, в 2014 - $49,9 млрд, а в 2015 - уже $59,2 млрд.

Было бы ошибкой трактовать использование мерчендайзинга только как способа увеличения маржинальности авиаперевозчиков, а его инструменты - как перевод бесплатных услуг в разряд платных. Уникальность продажи дополнительных услуг заключается в их выгодности всем участвующим сторонам: авиакомпании получает прибыль, клиент - необходимый ему уровень обслуживания. В дополнение, важна взаимосвязь между перевозчиком и путешественником - авиакомпании ориентируются на требования клиентов и стараются предоставить максимально интересное предложение по лучшей цене, клиент же корректирует свои требования исходя из своего опыта и существующих предложений на рынке. Изучение потребностей пассажиров с последующим формированием персонализированного предложения становятся ключевыми в бизнесе авиакомпаний.

Сегодня в авиаперевозках применяются довольно сложные технологии обслуживания клиента, как автоматизированные, так и основанные на личном контакте, поэтому реализовать индивидуальный подход, способный привлечь и удержать пассажиров, не так просто. Современные IT-решения позволяют собирать, накапливать и анализировать информацию о потребителях, однако вопрос заключается в том, как именно использовать эти данные для персонализации.

Исследователи Amadeus в работе Thinking Like A Retailer отмечают потребность пассажиров в индивидуальном подходе: только 11% путешественников заинтересованы в приобретении пакетных тарифов, остальные считают систему тарификации непрозрачной и недоступной. С появлением высокопроизводительных вычислительных компьютеров и технологий анализа стало возможным исследовать поведение клиентов и предлагать более персонализированный подход - как, например, поступила авиакомпания Gulf Air, внедрившая облачную платформу для анализа социальных сетей пассажиров. Специалисты компании установили, что в социальных сетях, особенно в Twitter, пользователи делятся отзывами о работе авиакомпании, уровне её сервиса и предложений. Своевременный анализ полученных данных даёт авиакомпании шанс получать информацию из "первых рук" и оперативно реагировать на любые вызовы. Кроме того, анализ социальных сетей позволяет осуществлять мониторинг активности конкурентов, их спец предложений и акций.

Нельзя переоценить и использование мобильных решений в реализации персонального подхода. Современные мобильные приложения позволяют авиакомпаниям взаимодействовать с клиентами на всех этапах их путешествий: за 48 часов до путешествия, во время регистрации на рейс, на борту самолёта и даже после поездки, во время планирования следующей.

Общая цель индустрии - предоставить клиентам все возможности для комфортного путешествия, а для этого игрокам очень важно работать сообща. Со своей стороны, Amadeus внедряет современные технологии и участвует в формировании экосистемы, объединяющей профессиональных участников рынка и потребителей. Благодаря последним разработкам авиакомпаниям открываются новые перспективы - и они могут предлагать пассажирам индивидуальный продукт в соответствии с их потребностями. Отрасль пассажирских авиаперевозок активно развивается, и сегодня технологии продажи дополнительных услуг и семейств тарифов - это один из наиболее перспективных инструментов для увеличения дохода и ещё один шаг в будущее туризма....